爱华网人们常说企业招聘是企业用人的第一关，就其原因，是因为招聘决定了企业的基本用人政策、标准和价值取向。把握好这一关对于企业用人来讲，可以为后期人力资源的诸方面的管理——培训开发、薪酬激励、绩效管理等奠定良好的基础条件，从而达到事半功倍的用人效果。
可是实际招聘中，企业是否把握好了这第一关呢？那就未必尽然了，企业总是感到很困惑：面试者背景资历很高，面试谈的也可以，过往的工作业绩（通过调查）也不错，为什么进入企业就不像面试说的那样呢？有的工作思路跟不上企业的发展（或跟不上老板的想法）；有的面对企业的经营问题难以从专业的角度进行深入分析和解决；有的看似努力，却业绩平平；有的说得多做的少，缺乏强有力的执行力；等等。虽然企业或多或少的存在这些问题，这到不是说这些企业不重视招聘这第一关，从我在各类企业见到的情形来讲，可以说这些企业都非常重视招聘，那为什么又致使招聘效果不如人意呢？这主要就是表现在企业招聘的形似而神不似，有了招聘的流程制度框框，而没有真正抓住企业招聘的本质和内涵，这主要反映为下列五大现象：
1、未对企业所需人才从战略和文化需求方面进行清晰定位。即企业到底需要具备什么样能力和素质的人才能进入企业。比如：企业处于事业飞速发展期时需要的是具有创新进取的人，而不是守旧寡断的人。比如：企业文化强调忠诚，可能会首先就筛选掉频繁跳巢的应聘者。如果企业没有对所用人才进行清晰的定位，就很难说需要招聘什么样的人来实现战略，招聘什么样的人才能真正融入企业文化，与现有员工形成一个和谐的团队；企业人力资源招聘主管也难以有效把握战略和文化对人才的要求，可能只有依据自己的便好和意愿进行招聘，结果难以达到企业的用人需求。
2、将资历和能力混为一谈，以为资历高能力就强。现在我们在各大招聘网站上随便看一份招聘信息，都可以看到所招聘岗位的资历要求越来越高，什么本科以上，大型企业(或知名企业)工作多少年，什么行业经历等等。而对能力的要求就比较模糊和不清晰。我们姑且不论该岗位是否一定需要这些资历，但我们可以肯定的说：资历绝对不等于能力，即企业招聘到底是招聘有能力的人还是有资历的人？其实对这样定位的企业来讲，不知有没有仔细想过，真正有资历且有能力的人为什么要离开大型企业或知名企业到你公司来，是你给的报酬更高？还是你能比大型公司提供更广阔的发展空间？还是你比大型公司更有发展潜力？由于过分的对资历的强调，以致抹杀了对能力的鉴别和要求。这就像常听朋友说的一句玩笑话：“我是哈弗大学开除的”。你说有没有资历，问题是你要吗？
3、直线用人部门和招聘部门很少就用人标准进行沟通和达成一致。对于没有用人标准的企业来讲直线用人部门和人才招聘部门常常由于对人的判断不一致而产生矛盾；即使是建立了用人标准的企业，也会因招聘部门和用人部门，特别是在专业能力要求方面很少进行沟通和研讨已达成一致性理解，毕竟招聘人员不是万能的。结果常听招聘人员说——按照用人部门的要求（大多指资历）进行了初试，一到用人部门就不行了；用人部门却说——招聘部门招的什么人，能力越来越差。
4、各层次面试人员对企业的薪酬政策理解片面和不一致。一些企业在招聘整个流程中，未规定有谁及怎样进行面试时的薪酬谈判，结果出现初试和复试过程中面试的薪酬标准不统一；还有就是各级面试人员对企业薪酬激励政策和结构体系不清楚，从而在面试时随便进行薪酬政策解释和岗位薪酬标准承诺，结果等新员工进入企业后，发现和当初谈的不一样，以致感觉好像上当受骗一样，使企业的招聘质量大打折扣；而另一个结果就是招聘时有的新进人员的工资又大大超出现有类似或同级岗位的薪酬标准，造成内部原有员工心里不平衡和薪酬等级结构混乱。
5、企业招聘配套体系缺失，结果注重外部而忽略内部。由于企业缺乏与招聘配套的制度体系，比如：员工发展体系、任职资格体系等，不知企业到底拥有什么样的人才，如何培养自己的人才，结果导致一是不清楚内部人才，而是内部人力供给缺乏。企业一旦出现人员需求，特别是高层次的人员需求时，往往就从外面进行招聘；结果封堵了现有员工的成长道路，挫伤现有员工对企业的忠诚和工作积极性。
