爱华网案例：品牌重新定位的困惑
云都移动于1999年7月28日从云都电信分离出来正式组建。其产品包括云都行、神州行、全球通。近三年云都移动收入增长幅度高于全国移动平均收入增长幅度近7个百分点，高于同期云都GDP增长幅度近15个百分点。云都移动的收入比重、收入增长幅度均高于同期云都GDP在全国的排位水平。
2002年, 云都移动通信市场的竞争空前激烈。云都移动各产品品牌定位比较混乱：高端品牌中最明显的是云都移动的“全球通”品牌在地市州市场已经失去了支撑品牌的价格因素和服务差异化特点，除了成都地区还有50多万全球通用户外，其它地区的全球通几乎销声匿迹了；中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚的识别它们。
在这种情况下，云都移动决定对它所拥有的各个产品品牌重新整合。整合后各品牌之间的明显区别是：全球通作为高端用户，将免费使用和享受一系列的业务和服务，强化品牌忠诚度；云都行作为中端用户，免费或交费使用部分业务功能和服务；神州行作为低端用户，业务功能和服务手段都比较有限。整合后品牌结构由原来功能不限、资费普遍优惠的模式改变为由漫游功能定品牌、由功能定价格的模式。云都移动在品牌管理和推广上也采取了一系列措施。
但是，云都移动在试行整合方案时出现了许多难点：原云都行用户对新云都行品牌的树立形成较大干扰；云都行品牌限于省内漫游，但其分公司的本地产品具有全国漫游功能，直接扰乱整个品牌规划；云都移动在整合品牌过程中需要就相关功能收费问题与联通谈判，鉴于两家的激烈竞争，要与联通在这方面达成共识的难度很大。
同时，云都移动品牌管理中也出现了一些问题：现行的企业管理体制与品牌发展战略有冲突；现行公司财务管理体制对品牌发展极为不利；产品年度财务评估原则也不利于品牌战略运作；技术革新对提高品牌价值至关重要；在产品资格证上大做文章，却不能回避品牌战略管理；理论的弱化导致认识深度上差异。商业实战与总体规划上不统一。
（本案例缩写自《品牌重新定位的困惑》，《北大商业评论》2004年4月刊。）
案例点评：实施有效的品牌整合方案
作者许朝辉 北京新华信管理顾问有限公司合伙人云都移动意识到品牌竞争力的重要性，欲从纷繁的价格大战中脱身，通过品牌策划和传播在新的层面上建立竞争优势，可谓棋高一招。
2002年以前，云都移动的产品品牌特征表现为：高端消亡，低端混乱。
对消费者来说，高端品牌“全球通”品牌不能给他们带来期望的特殊价值：彰显品质，提升档次。品牌的个性在价格战的陷阱里泯灭了，导致产品也失去生存的空间—“除了成都地区还有50多万全球通用户外，其他地区的全球通几乎销声匿迹了。”
“中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚地识别它们。”云都移动的主要竞争对手——联通和小灵通也采取相同的品牌策略。众多缺乏个性的品牌唯一的作用就是把消费者搞糊涂。品牌本来应该具有的功能——简化购买决定——不能发挥作用，消费者只好依据最为简单、也最容易评价的指标——价格，来做出购买决定。于是，运营商围绕价格做文章、推品牌，大打价格战，消费者被引导得只关注价格，双方都陷入价格的陷阱。
在这种情况下，云都移动提出品牌整合，是抓住了解决问题的关键。新的品牌整合方案具有明显的优点：
第一，品牌区隔清晰。全球通、神州行、天府行自由卡、天府行分区卡，功能定位具有明显差异，消费者可以清晰识别。
第二，简化品牌种类，真正使品牌成为消费者选择的依据。把原来云都移动旗下100多种杂乱的品牌归入三类大品牌，便于消费者识别和选择。
第三，全球通品牌脱离价格战的误区，树立起高端形象。通过免费享受多种服务、推出大客户俱乐部等增值服务，使高端用户体会到全球通的价值，强化了品牌忠诚度。这实际上是丰富了全球通品牌的内涵，引导消费者更多的关注服务和价值，而不是只关注价格。
第四，高端全球通品牌树立优质服务，高品位的形象；低端地方品牌突出价格优势，防御联通等竞争对手的价格攻击。如此一来，既满足低端价格敏感型用户的需求，又避免了核心品牌全球通被拖入价格战。与此同时，该方案的弱点也是明显的：
第一，以漫游地域的差异作为品牌区隔的因素，虽然定位清晰，但完全是人为分隔的结果，是从云都移动产品自身的角度出发，强行区隔不同产品，完全没有从消费者使用移动通信产品的特性出发。
在市场调查中，云都移动已经通过对消费者的分析，把消费者分为品质档次型、领导潮流型、经济实惠型和跟随消费型四类目标客户群。同时也发现，多数消费者尽管并没有全球或全国漫游的实际需要，仍然认为自己应该具备漫游的功能。也就是说，无论哪类消费者，对漫游功能都有实际或心理上的需求。强行人为地以漫游地域作为区隔因素，面临把许多低端消费者置于找不到适合的产品的处境。从云都移动自身的角度看，漫游功能的差异对运营的成本并无影响。以此来区隔消费者，也不能达到降低运营成本，提高收益的目的。
第二，整合方案忽视了原有客户的现状，在短时期内难以实现。云都移动绝大多数用户使用的品牌都在整合之列。这个方案违背了品牌应该具有的稳定的个性。
第三，整合方案混淆了品牌和产品的区别。作为移动通信的运营商，云都移动向消费者卖的是产品，消费者以其消费体验形成该品牌印象。也就是说，产品是属于厂商的，而品牌是属于消费者的。一个产品可以有不同的资费标准和服务组合。运营商可以经常推出新产品替代原有的产品。消费者也可以很随意地更换产品，但对品牌，尤其是已经具有了一定归属感的品牌，是不会轻易转换的。所以，经常有客户在不同的资费套餐和服务中来回选择，却不会随意更换品牌。
第四，在整合方案的推行过程中，云都移动缺乏统一领导，没有表现出组织上的整合能力。品牌是一个高素质公司的灵魂，是应该集中策划和管理的核心职能。在云都移动公司，市场部担负了品牌策划和推广的职责，但缺乏相应的权威和能力。品牌的树立是软性的，经营业绩是刚性的，当软性的目标遇上刚性的目标的时候，一定是软性的指标让路。
基于以上考虑因素，笔者建议云都移动重新策划品牌整合的内容和方式：
第一，改变以漫游地域作为品牌区隔的标准。针对四类消费群，分别推广四种品牌：
1、全球通：针对品质档次型消费者。资费水平相对较高，但附加多种免费的优质服务。实行分级管理，加强体贴细致的一对一服务，让这部分消费者感受到尊荣与价值。
2、动感地带：针对领导潮流型消费者。话音业务资费相对较高，但短信、游戏等新型数据类业务种类丰富，资费优惠。
3、神州行：针对经济实惠型消费者。吸引话务量少，对价格非常敏感的用户。
4、云都行：针对跟随消费行消费者。低资费，业务齐全。以广告为主要品牌传播方式。对话费比较高的用户，通过直邮广告等方式引导他们升级至全球通。
第二，为确保品牌整合过程的平稳性，可以采用联合品牌的形式。比如，原“DY通”，可改名为“云都行-DY通”，资费不变，但漫游范围扩大至云都全省。等“云都行”的品牌形象为消费者认可和熟悉后，再逐步取消地方卡。
第三，同一品牌下，以不同资费和服务的组合，设计多种产品，来满足同一类型消费群内部的细分消费群体。比如，在动感地带品牌下，设计短信爱好者、游戏爱好者、梦网爱好者套餐。云都行品牌下，设计中学生套餐、大学生套餐、主妇套餐等。
第四，加强品牌整合力度，提升品牌管理的权威。成立跨部门的品牌管理委员会，由总经理，至少是副总经理担任领导。市场部作为委员会的执行机构。针对主推的四个品牌，设立四位品牌经理，分别负责品牌的策划和推广执行。品牌推广费用在省公司财务预算中单独列支，由省公司统一掌握，安排支出。地州市公司的考核指标中，加入品牌推广工作的内容，省公司市场部统一考核。
第五，加强对地州市公司管理层和市场一线人员的培训。对管理层的培训重在品牌理念的教育和提升。对市场一线人员的培训重在品牌推广的技巧和方法。
第六， 品牌的树立是长期的过程。云都移动要改变品牌整合短时间内见效的预期，做好长期的工作计划和品牌愿景。其实，品牌树立的过程也就是云都移动超越对手，建立持久竞争力，保持领先地位的过程。
