爱华网企业的核心价值观念，这种看似非常虚无缥渺的观念，怎么跟你的实际行动紧密结合起来？非常重要的一点，就是通过用人。
通过核心观念演化成公司的用人标准，坚持用人标准重用符合核心价值观念的人，于是结果就是：不是一家人不进一家门。重用的都是认同核心价值观念的人，强化了公司的核心价值观念，不认同这样的人不会进来，进来呆着难受就走了。
所以，企业核心价值观念的贯彻，首先就是用人标准问题。在这个问题上，很多老总没有想清楚。多数公司没有明确的用人标准，用人凭自己的喜好和感觉，需要将内心坚持的价值观念，上升到理性的层面，提炼出明确的用人标准。否则，单纯凭一时的好恶，容易混乱，缺乏一贯性。而且，公司上下用人的问题，也不是老板一个人的事情，副总如何选择部门经理，部门经理如何看待员工，都涉及到用人的问题。如果没有明确的用人标准，就很不容易统一思想，也非常容易在短期利益和长期利益上摇摆不定，混淆视听。比如：
D被公司提升为地区经理已经一年多了，业绩一直名列前某。但近期自己的运气似乎特别坏，业绩忽好忽坏。经分析主要是地区内一名销售主力由于政府政策问题，销售额受到巨大影响，已经连续两个月没有完成任务，再有一次将遭到公司解聘。
而这名销售人员是非常有潜力且极有工作热情，但面对眼前处境，其本人也非常担心。D与他进行各种改进方式的尝试，均没有达到效果，眼看考核临近，为保证地区的发展，留住人才，经过仔细思考，D决定调整一下自己的销售额到这位销售人员的头上，以便让其度过难关。为此D特意与其进行一次正式的谈话，并明确表示，仅帮这一回下不为例。
如果你是老板，这个人员你用吗？
再比如：
E作为部门领导，遇事无论大小均要向领导请示，只要领导点头，E就会按步就班的执行。否则E就会感觉心里没底，非要等到领导点头为止。E觉得：“所有事情必须请示领导，一则有领导为自己把把关，少犯错误。另外，如果真的出了问题，有领导批示，别人也不能说什么。再者，多请示领导，就是对领导的尊重与负责。” E按照这一心得，加上自己的办事小心谨慎，确实在公司一帆风顺，没有遇到什么大的问题。
近期来了新领导，E按照以前的习惯仍然事事请示，本以为可以驾轻就熟，但最终却被降格以用，E感到受到排挤，找到领导伸冤。新领导却对他说：“管理人员要有主见，应当自己解决问题，对你自己做的事负责”。
E百思不得其解。难道向领导请示不对吗？自己真的不负责任吗？
我们在咨询过程中，某个企业的中高层参加研讨，20几位经理，对以上案例中的答案，差别巨大，即使高层之间也不统一，中层经理的想法更是和最高领导的想法完全相反。可见，企业明确的用人标准是多么重要！
经研究，世界上优秀的公司都由自己明确的用人标准。比如：通用公司、安利公司、宝洁公司、摩托罗拉、英特尔、IBM、西门子等等。
世界上幸福的家庭大概都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。因此，我们说，世界上成功的企业大概都是相同的，失败的企业各有各的教训。研究成功企业带给我们经验，研究失败的企业带来我们教训。卓越公司的相通之处，就是都会遵循基本的商业规则和逻辑，都会坚信自己公司的核心价值观念，并且都会提炼出明确的用人标准。
将用人标准概括一下，主要就是两个字：德和才。我们真正要重用的人，就是德才兼备的人。所谓“德”，关键就是对公司价值观的认同。
但是我们很多企业一谈“德”，就是热爱祖国、热爱人民、尊老爱幼等等。其实，那是一个公民的道德标准，是最基本的。想一想，你的企业会重用一个叛国者吗？会重用一个打骂父母的人吗？连一个公民的道德标准都达不到，怎么适合做优秀的经理人？这不是你企业的“德”的标准，所以，首先得有自己企业的核心价值观念，用这些价值观念确定你用人的“德”的标准。
我认为：有没有明确的用人标准，是一个企业是否准备长期发展的重要标志。
名言警句
We are here to add what we can to life, not to get what we can from it.
我们要尽可能为生活增加一些东西，而不是从中索取什么。—William Osler奥斯勒
