爱华网之一：广本模式：市场导向下的合资标杆 八年磨一剑，出鞘自闪光。 6月27日，广州本田汽车有限公司（以下简称广本）的旗舰车型“雅阁”第50万辆下线的盛大庆典在广州举行，中国成为继美国、日本、加拿大之后第四个拥有50万雅阁用户的国家。第50万辆广州本田雅阁轿车隆重下线，也意味着，雅阁成为中国汽车行业累计销量达到50万辆的第一个中高档轿车品牌。 50万！简单的数字背后传递的是八年来广本汽车合资市场踏实的步伐和跨越式攀升的奇迹。第50万辆雅阁让很多人为之动容，因为雅阁对于他们有着非常重要的意义。不仅如此，多位行业专家指出，雅阁对于中国汽车行业也有着非常重要的意义，它是第一个仅用7年多时间产量就达到50万辆的中高级车型，它是国内第一个采用四位一体销售服务模式的车型，它的成功使广本成为中外合资汽车企业的成功典范，证明了“小投入、滚动发展”可以得到“大产出”……aihuau.com1雅阁七年亢奋 1999年3月26日，第1辆雅阁下线，当年的12月31日，第1万辆雅阁下线。此后两年，雅阁完成了从1万辆到5万辆的生产；随后仅用了3年时间，又实现了从5万辆到20万辆的飞越；接下来的2005年和今年，在不到一年半的时间里，产量又跃升到50万辆。 虽然近两年中高档轿车市场新车不断涌现，但雅阁仍然保持强劲的销售势头，连续19个月成为中高档轿车市场的销量冠军。广本挟雅阁以令诸侯的七年亢备，最具实力的无疑是价格优势。早在2003年，雅阁就已经树立了国内中高级轿车新的价格标杆。2003年1月15日，广本在上一代雅阁供不应求的情况下，毅然与本田全球同步换型，投放新一代雅阁，并一举降价4万元，同时新车配置提高一个级别，此举推倒了车市价格的“多米诺骨牌”。 为什么雅阁取得了成功？据目前主流的说法是：第一，产品有竞争力，雅阁采取了与全球同步运用的先进技术，1999年引入中国的第六代雅阁还是国内第一个与世界同步生产的品牌；第二，广本这个企业的综合竞争力强；第三，中日双方文化共融、合作愉快；第四，重视售后服务。而广本雅阁的成功，又使得国内其他合资企业纷纷把同步世界最新技术的产品拿到国内生产，使中国汽车消费水平整体得到提升。滚动发展的模式 在中国轿车企业建设和发展过程中，存在两种业界普遍公认的模式，一种是以神龙、上海通用为代表的“高起点、规模化、专业化”模式；另一种是以广州本田为代表的“少投入、快产出、滚动发展”模式。 而谈及广本模式的核心，广本内部曾总结为8个字：市场导向，滚动发展。“在当时的第一次董事会上，合作双方就达成加快建设步伐的共识。依照‘边改造、边生产’的原则，迅速开展工厂建设工作。公司刚成立9个月，工厂就已实现批量生产；16个月，就通过40%的国产化率的鉴定；18个月，顺利通过3万辆生产规模的竣工验收。”广本执行副总经理付守杰如此说道。 据广本提供的资料显示，广本首期工程总投资仅为22.775亿元。在汽车这一资金高度密集、动辄“百亿元”的行业，这委实称不上“奢侈”。正是由于广本项目本身投入资金不大，也就几乎不用承担任何政府和银行贷款所带来的风险压力，企业发展的后续资金，基本上由企业累积利润所提供。无债一身轻，广本可以把投资有效运用到企业发展最需要的地方，实现资源的最优化配置。 据广本执行副总付守杰称，在产品、生产、销售等各个环节上，广本有其独特之处。在产品上，广本从一开始就追求产品“与世界同步”，保证把全球最先进的产品提供给消费者。在产品生产中注重精益制造，包括采用高效的柔性生产系统、实现生产与市场联动以及零库存的物流系统等措施。 销售服务上，广本则是中国第一家采用“四位一体”销售服务网络的汽车公司，使每一家销售特约店具备的功能足以支撑用户所需的服务。有专家评价，“广本这几年最大的收获不仅仅是卖了多少辆车，而是建立了国际上先进的销售网络。” 目前，广本的南沙第二工厂建设进展非常顺利，不出意外的话，在今年9月份投产，它的投产将解决广本长期以来产能不足的瓶颈。广本的产能也将从24万扩大到36万，广本的产品将在这两个工厂同步进行生产。之二：
奇瑞出口：淘金海外的榜样价值 2006年3月28日，一辆全新的“奇瑞A516”缓缓驶下奇瑞芜湖第二总装车间。作为民族自主汽车品牌的标杆企业奇瑞汽车，此刻，终于迎来历史性的辉煌时刻，奇瑞第50万辆轿车正式下线。奇瑞因此成为中国汽车工业史上第一家销量突破50万辆的自主品牌轿车企业，也是奇瑞视为进入成熟阶段的重要分水岭。 盘点2006年上半年的汽车市场，奇瑞无疑是耀眼的明星。1～6月奇瑞累计销售144177台，整体销量稳居全国第四；出口累计13548台，占中国上半年出口轿车的67.7％，继续保持多年来我国轿车出口第一的领先优势，成为自主品牌淘金海外的榜样。建厂落子美国 作为民族品牌扛旗者，奇瑞多年来一直占据着中国汽车出口的榜首地位，在伊朗进行CKD合作项目，与马来西亚ALADO公司合作建厂，开了中国自主品牌轿车技术转让和海外建厂的先河。 实际上，奇瑞轿车出口的第一个国家是叙利亚。2002年，叙利亚经销商首次找到奇瑞，拉开了奇瑞出口的序幕。在已经有一定品牌知名度的中东地区，奇瑞现在已经居于主导地位。 进入2006年后，奇瑞海外扩张的步伐明显加快。2月14日，奇瑞汽车正式对外宣布奇瑞汽车在美国的子公司将很快投入建设。据悉，这是与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）合资的，双方股比1∶1的股份。同时，奇瑞汽车公司还与美国梦幻汽车公司在芜湖签署了汽车出口协议，双方计划从2007年开始批量向美国出口奇瑞汽车，年销售目标为25万辆。一时间议论如潮。 国人之所以为奇瑞汽车出口美国激荡着，是因为如果这则消息属实，奇瑞就成为第一个真正走上国际竞争舞台的中国汽车企业，人们从开拓者的背影中似乎预见了中国汽车圆梦之日。 年中，奇瑞的高层人士又对外证实，将与美国克莱斯勒公司生产小型车，此项谈判仍在进行中。奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同耀已经到美国底特律拜访了克莱斯勒的主管人员，讨论这项合作。 截止到目前，奇瑞在海外的市场主要分为中东、非洲、亚太、独联体国家、北美和欧盟等几大区域，已先后与全球20多个国家建立了整车出口或合作建厂关系，产品涉及到风云、旗云、QQ、东方之子以及瑞虎等全系车型。借鉴日韩经验 奇瑞海外淘金的大致思路是“先易后难”——先发展中国家，后发达国家。目前，奇瑞海外市场的重点是中东和亚太市场，然后是东欧、中南美洲和非洲。而进入欧美市场，是奇瑞2007年、2008年的主攻目标。 当然，进入欧美市场的难度非常大，对企业的技术实力要求也比较高，当年，日本企业、韩国企业历经艰险先后成功进入了欧美市场。现在，日、韩企业进入欧美汽车市场已经成为了商学院的经典个案。 在国际化方面，奇瑞参照的榜样是日本丰田和韩国现代。“在开拓海外市场方面，奇瑞既希望借鉴他们的成功经验，又想避免他们走过的弯路”，奇瑞国际公司总经理张林博士如此表示。 尽管我国轿车产业起步较晚，但是站在全球的角度来看奇瑞，像奇瑞这样的自主品牌已经显示出明显“后发优势”，其中主要是成本优势。其中，低工资和模仿带来的研发成本优势被视作奇瑞扩大市场份额的利器。从经营层面去理解，准确的市场定位和具有较强比价优势的定价能力的确是奇瑞的杀手锏。 因此，奇瑞公司认为，根据韩国等国汽车工业的发展经验测算，中国劳动力成本、廉价土地等优势还可以继续保持10年左右。能不能抓住关键性的10年，向海外市场提供具有国际竞争力的高性价比的汽车产品，用市场换取研发能力、生产能力进而获得核心竞争力是中国汽车工业的成败关键。这也是奇瑞加速国际化的战略因素，奇瑞将今年的汽车出口目标锁定为5万辆。 对此，奇瑞汽车公司董事长兼总经理尹同耀说，奇瑞出口与其它国内企业不同，不仅强调本地化生产，坚持KD件出口为主、整车出口为辅，主打奇瑞品牌，而且生产、销售、备件、服务等环节都要管。奇瑞的自主创新，已经走过了“跟着做”和“接着做”阶段，进入了“自己做”的佳境，创新能力越来越强，路子越走越清晰，也越来越有信心。“目前，国内自主品牌企业的产品在中东、非洲、东南亚地区很受欢迎，但是，汽车出口不能被数量假象所迷惑，走出去一定要站得住，这离不开海外销售、服务网络等设施的支持”。 尹同耀补充说，目前，奇瑞几家海外工厂的运转都很正常，市场需求也增长很快，但奇瑞并没有一味扩大销量，而是适当采取了“饥饿式”疗法，以确保网络和服务能够跟得上。之三上汽并购：自主品牌压力下的资本选择 “ROVER”（罗孚）一直是国内自主汽车工业当中媒体关注的焦点之一，因为之间牵连到是国内两大民族汽车制造商的多年恩怨，2006上半年，一切却来得更加猛烈。 近期，上汽汽车有限公司（下称“上汽汽车”）宣布已经从宝马手中买下罗孚品牌，并加快推进上汽汽车的国际化进程。对此，上汽汽车相关人士也表示，上汽汽车和宝马公司之间就罗孚品牌问题基本谈妥，并将于8月22日正式发布上汽汽车的品牌问题，这将会是上汽汽车首款自主品牌车。另一方面是购买了MGROVER剩余资产的南汽集团也加快了步伐，宣布在2007年3月，MG7系列车将最先下线。罗孚汽车并购战 上汽与南汽之间因为罗孚汽车的跨国收购而纠葛多年，在外界看来，南汽无疑是上汽罗孚收购案中半路杀出的程咬金。 其实，早在2004年下半年，上汽以6700万英镑的价格得到了Rover25、75车型的全部知识产权，但是不包括罗孚品牌。这是一次充满戏剧性的、连外国人都叫绝的知识产权收购，这也是罗孚整个企业中，最具有价值的部分，其后，上汽始终是罗孚眼中的理想买家。 2005年6月，横空杀出南汽集团，提出全面收购罗孚资产；7月，上汽杀回，参与最后的竞购。最终，南汽成为最后的赢家，以5300多万英镑从负责MGROVER破产托管事务的普华永道会计师事务所购得了罗孚剩余大部分资产。今年3月南汽以南汽名爵（MG）的名义在南京浦口奠定生产基地。中国两家国有企业分别购得罗孚知识产权和剩余资产之后，都在以自己的方式使这些资产复活。 南汽从罗孚的剩余资产中获得了包括MG、Austin等品牌，上汽得到了罗孚的知识产权，但如果上汽买不到罗孚品牌，这将意味着，上汽虽然拥有罗孚的知识产权，但要重新打造一个汽车品牌来开拓国内外市场。此前，上汽和南汽都曾透露对该品牌的购买意向，一时间，宝马手中的“罗孚”品牌成为2006年上半年的一大关注热点。自主品牌下的并购 业界有评论认为，上汽汽车之所以不惜血本要将“罗孚”购入囊中，是因为受不了“没有自主品牌”的压力，开始张罗着要做自主品牌。特别是2006年以来，整个上汽集团憋足劲，力图一洗长久以来外界对其指责—— 一个没有远大志气、日益沦为投资公司的汽车集团。 今年4月，上汽集团运作自主品牌的公司上汽汽车正式挂牌，并于6月获得发改委批准，上汽集团自主项目才广为人知。据悉，上汽集团在此之前已经经过十几年的求索，甚至走了弯路，目前走国际化并购之路实属无奈之下的选择。作为国内汽车行业著名的“三大”巨头，上汽要做都是大手笔，而现实既然决定了上汽必须从以前专注于合资收益转向快速、高起点建立自主品牌的发展道路，于是，上汽选择的是买来主义，打出的是收购牌。 根据上汽集团的战略构想——自主的汽车工业要立足世界市场，中国市场是世界市场的重要组成部分。根据这个基本的定位，在全球整合资源，在上汽集团内整合资源，集中优势兵力大干快上自主的汽车工业。在此构想上，上汽汽车将通过并购获取国外上百年的汽车研发经验，通过人才积累实现可持续性的新车研发，通过高端车型树立品牌形象，上汽汽车似乎找到了合理的商业模式。 正是基于全球市场的考虑，上汽集团首先收购韩国双龙汽车，2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司向韩国双龙汽车公司债权团支付5900 亿韩元，完成交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为韩国双龙汽车的第一大股东，被称为“中国汽车海外并购第一案”，它使上汽获得了双龙全系列的汽车产品和一个开发中心。但是，要获得高利润必须获得高端品牌，获得底蕴更加丰厚的汽车技术开发中心，于是上汽集团又迅速收购了罗孚知识产权。收购这些资产后，通过一个全新的公司——上汽汽车来运作，既可以脱开原有体制的羁绊，又可以轻装前进，同时可以在上汽集团内部整合各种人力、物力和财力优势资源。这些令人瞩目的举动，似乎证明上汽汽车要走一条完全不同的自主发展的道路。 6月18日，上海汽车集团股份有限公司宣布，聘任原通用汽车大中华区董事长兼首席执行官菲利普8226;墨斐担任上汽集团股份执行副总裁，墨斐将负责上汽集团股份的海外生产经营。此举正式宣告了上汽国际化加速。之四海马更名：逼上梁山的自主开发 这个春天注定不属于海南马自达，在东南汽车与三菱汽车的合资合作进一步深化之时，由于马自达品牌与海南汽车集团的距离越来越远，马自达品牌正在从海马汽车剥离，所以以“海南马自达”两个合作企业首字为缩写集合的“海马汽车”也有可能也将更换名称，而销售企业所悬挂的服务标志则有可能因此改变。产品面临断档 6月初，市场上流传着一个消息，内部代号为“H1”，即“海马一号”的一款自主研发汽车已经在海马内部小批量下线了。目前估计还在测试阶段，如果一切顺利的话，明年就能和消费者见面了。据内部谍报说，这将是一款10万元左右的经济型轿车。 今年年底，海南汽车集团与日本马自达签订的技术转让协议将要到期，而马自达方似乎已无意再向海南方面转让更多车型，车型断档成了现在海马最致命的问题。以至于业界普遍认为，海马搞自主研发是被“逼上梁山”的。 实际上，面对2006年上半年频繁更替的新车型，海南马自达自进入2005年之后的一年多时间里，并没有真正推出过全新的车型，所谓的新车只不过是福美来和普力马的变型。迄今为止对其产品进行的最大最全面的一次升级是在2004年，推出了04款普力马和04款福美来。但截止今天，普力马＋福美来一共也只有12款新车，海马已深深陷入产品的困局之中，这明显难以支撑起海马的蓝图。 当然，海南马自达也一直在努力试图改变这种窘境，但由于海南马自达在获得新的生产车型上一直没有与马自达中国达成共识。5月底，日本马自达又宣布将旗下Ｍ３导入一汽轿车以及长安集团，加上早期因为一汽的收编而梦断Ｍ６，海南马自达遭遇了接二连三的打击。在这种无新车可产的情况下，海马汽车只有将轿车生产重心转向自主品牌。 也就是从去年开始，海马搞自主研发、做自主品牌的消息开始显现出来。其中最重要的是发动机项目的建设，以及冲压、模具项目的引入。据称，原来福美来、普力马的发动机和很多关键冲压件都是从日本进口的。为了扫清障碍，海马一方面在今年初启动了发动机项目，另一方面，将一家台湾冲压、模具公司引进了海马工业园，为其解决关键冲压件等产品的供货问题。据悉发动机项目将于今年10月建成投产，设计产能为年产15万台，届时将为该公司现有的15万辆产能整车基地配套。成功源于定位 当然，海南马自达能在激烈的竞争中生存下来，而且活得还不错，旗下的福美来还成为国产轿车“新三样”的成员之一，这说明其确有独到之处。 海马究竟成功在哪里？业界曾总结概括到，首先是中国汽车市场的急剧增长，这是毋庸质疑的，其次是海南省的支持。但这两点其实是一般特征，凡中国的汽车厂都基本具备这两个特点。海马成功的第三个原因就是其高度自主的创业团队，或许这也是其核心的竞争力。而从企业经营的角度来看，海南马自达的崛起，首先来自准确的市场定位。通过细分化市场的经营策略，在汽车巨头们激烈的群雄争锋的“缝隙”中开辟了一条属于自己的道路。 在汽车的同质化倾向越来越明显，在配置、外观、技术相差无几的情况下，如何让消费者在众多的品牌中记住你？产品的市场定位是制约产品寿命的重要因素。一款定位明确并且准确的产品，不仅使自己在众多的竞争对手中独树一帜，成为克制对手的有力武器，也使得消费者对产品的设计理念有着直观的感受，也更加容易从不同的产品中挑选最适合自己的一款。这时候，就必须向消费者传递一个清晰的概念。近几年来，国内汽车厂家开始有意识地在细分市场中运用概念营销这种手段，比如大众旗下的宝来轿车上市时，重点突出“驾驶者之车”的个性化概念，使其很快在中档轿车阵营中脱颖而出。 “一招鲜，吃遍天。”海马汽车的成功正是得益于细分市场定位下的概念营销。当年海南马自达普力马上市之前，小型家用MPV市场几乎鲜有竞争者。国产MPV中资格最“老”的是上海通用生产的别克GL8，占据着中高档公商务用车的空白，为此，海南马自达明确提出了普力马的定位以家庭消费为主，兼顾商务公用。至于海马的另一款车福美来，其高性价比的市场地位，被誉为是“中级轿车平民化”的开始，在其细分市场的领先地位更是没有被动摇过。 汽车市场的核心竞争力概括起来就是：品牌＋产品＋价格，失去新车型的海马虽然在价格上拥有优势，而一直以来以高性价比形象的海马汽车在连连降价后，其品牌形象有无受损也还不得而知，但在“有车型才有未来”的今天，缺乏技术实力的海马在更名的背后，需要更大的勇气和毅力去走未来自主研发的道路。
