爱华网文章二： 自2000年以后，粤高速对全公司的所有职位设置进行了职位分析研究，并优化整合，对各个职位的相对重要性予以量化排序。“职位分析及研究”工作的开展，对公司工作流程的科学动作和工作岗位的规范设置，尤其是规范完善公司员工的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理，起到了良好的促进作用。同时，根据“职位分析及研究”建立起了全公司所有岗位的“职位说明书”，详细描述了每个部门的工作流程、任职要求、职位目标以及工作内容。 随后，在此平台下，粤高速再次细化“一岗一表”的能力onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理模式，切实体现“以人为本、开发能力、提升绩效”的科学管理理念，全面实施onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源差异化管理，并将它作为人力资源管理的核心内容。 那么，在具体实施当中，粤高速又是如何操作的呢？aihuau.com1差异化的薪酬制度 首先是差异化的薪酬体系。粤高速在实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度，同时，把总经理奖金、培训等多种形式的奖励项目纳入报酬。 在粤高速收入分配制度中，员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益，充分体现岗位价值和实际绩效在分配中的差异，如提供给年度突出贡献的员工总经理奖金，提供给中高层出国培训的机会，提供给有发展潜质的年轻员工更多岗位轮换机会，等等，形成多种组合内容的薪酬体系。 其次是差异化的岗位工资。粤高速通过职位分析和评份，明确了各岗位的工作任务、任职条件，以及完成任务的衡量标准，以此为基础，确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。 在粤高速，同一层级不同岗位的评价分值是不同的，相应的岗位工资也是不同的，全公司49个岗位的岗位工资都是不同的，上至副总、部门经理、副经理，下至业务主办、业务员，在同一层级上都各不相同。 最后是动态设定奖金比重及系数。粤高速的奖金分配及系数根据企业经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩的变动而变动。奖金总额占工资总额的40%，每个岗位奖金由奖金基数与奖金系数决定。奖金基数由奖金总额除以奖金系数总和得出，奖金系数由岗位分值决定，岗位分值除以100所得为奖金系数。员工个人奖金与奖金基数、奖金系数、考核业绩挂钩。如岗位分值为203分，奖金系数为2.03，奖金基数为500元，这个岗位奖金就是500X2.03=1015元。
为了体现工资对员工的正向激励作用，员工在工作岗位不调整的情况下，奖金系数可根据员工考核情况进行调整，调整幅度为0.3。具体操作可区分为以下两种情况：一是员工在同一岗位连续两年考核合格，增加0.3，二是当年考核优秀，下年度奖金系数增加0.3。差异化的考核体系 1999年开始，粤高速先后推行员工季度层级考核、员工年度指标考核和员工绩效考核制度。2002年，粤高速在职位分析研究的基础上，建立了差异化的“立体多向、一岗一表”的员工绩效考核体系，形成了“一岗一表”能力绩效管理模式。 首先是设定差异化指标。粤高速员工绩效考核指标体系是一个有机整体，由“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统构成，每个子统中又有4~6项评价要素指标，如“绩”系统就包括了“工作达成度、工作质、工作量”、“勤”系统就包括“纪律性、责任感、主动性、独立性”等组成，每一个评价要素指标在各个层面和各个岗位都有详细、具体、准确的描述。 根据员工绩效考评的基本框架，粤高速设计的“一岗一表”能力绩效管理模式，其员工能力绩效的管理，依据的是每个工作岗位的“工作职位说明书”、“职能基准说明书”和“职务基准说明书”等标准化文件。 不同工作岗位的三份说明书既描述了不同工作岗位的职责要求，又对照每个员工工作职位说明书的内容给出了详细的行为规定，并区分了达标、良好、优秀三个等级的具体行为。这种规范性的描述，完全可以区分不同员工实际能力绩效的高低，并真实反映员工的实际能力绩效。 在以往的员工绩效评价与考核评优结合时，容易引起评优等级的趋中现象。现在通过业绩优秀等级的控制，德、能、勤等级的控制，关键事件等级的控制等环节，基本上可以消除评比等级的趋中现象。 而为了方便员工能力onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理模式的顺利实施，粤高速根据管理要求，还专门开发了粤高速员工能力绩效考评管理信息系统。该管理信息系统的投运方便实用，不仅可以规范员工能力绩效管理工作，而且能减少考评工作中的计算统计错误，方便形成考评结论文件，简化检索与能力绩效考评有关的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理数据资料。 同时，为了保证能力绩效考核结果的公平合理，在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果实行高层评审管理机构再评审，经调整处理后得到最终能力绩效考核结果。同时在能力绩效管理模式建立和实施的全过程中，始终非常重视各方面对该系统的有效支持。差异化的岗位培训 针对管理型企业的特点，结合能力绩效管理模式运作需要，粤高速对不同层级、不同岗位的工作内容进行了分析研究，开展有针对性的差异化培训，并制定了每一个岗位的《知识技能规范标准说明书》。 岗位培训的目标是满足绩效考核的要求，部门工作培训目标是满足工作基本技能和角色意识的培训要求，通过培训需求定位的差异化，实现不同层次的培训。 从培训内容来说，对于高层，培训内容重点侧重于如何制定战略规划；对于中层，培训内容重点侧重于做好本部门的工作；对于基层，培训内容的重点则在于做好本职工作、加强自我管理等方面。在普通员工的培训方面，粤高速由人力资源部根据每年年度计划确定不同的培训内容，并负责组织实施，定期以调查表和座谈的形式，对个人培训需求进行调研，及时掌握员工对培训的需求，并根据员工的意见对培训工作进行及时的调整和改进。 因此，针对不同的培训内容，粤高速采用了差异化的培训方法。除了专家授课、专题研讨、小组讨论外，还结合公司实际，开展一些具有自身特色的培训方式，包括： 一、主管辅导。主管领导在日常工作中对下属进行工作技巧的指导与培训，或者新员工在实习阶段由主管负责指导与培训。 二、案例示范。将案例研究与范例研究两种培训方式结合起来，形成粤高速自身特有的案例示范培训方式。 三、角色扮演。在员工培训中，引入角色扮演的培训方式，让多组学员共同参与，既加强了学习，又起到交流经验、取长补短的作用。转变观念最为重要 通过人力资源差异化管理的实施，激发了公司员工的积极性和创造性，最大限度地发挥了员工的内在潜能，员工找到了施展个人抱负的舞台，企业构建了实现社会价值的平台。2001年，粤高速还荣获省直“文明单位”和省级“青年文明号”的称号。其“人力资源差异化管理”的研究成果也获得了国家级企业管理创新成果“二等奖”。 作为成果创造人之一的粤高速人事部经理陈竞晓、副经理范岚在接受本报记者采访时深有感触地表示：“人力资源管理改革很难，最难还在于员工观念的转变。”粤高速进行如此彻底的人力资源管理改革在员工群体能够平静、平稳的心态接受很重要的一点就是，花了大量时间进行沟通，进行思想的统一认识，在实施人力资源差异化管理伊始，粤高速管理层就引导广大员工认识到，不深化改革不行，要正确对待收入的高低，以正常心态对待薪水的升降，从而在观念上扭转过来。 为此，陈、范均指出，企业要成功进行人力资源管理改革，最重要的是要得领导者的支持，自上而下的发动是最省力的改革，在改革之前，领导班子一定要形成统一的认识，并组成项目小组进行推进。 最后，她们还强调，企业要最大限度地调动人的积极性，除了要创造发掘人才、培养人才、尊重人才、重用人才的工作局面，还要引导员工开展合理的职业生涯设计，促进员工把个人发展目标与企业发展目标有机结合起来。
