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广东省高速公路发展股份有限公司（简称“粤高速”）在资本市场长袖善舞，被誉为“中国高速公路第一股”，是广东省基础设施建设规范管理示范企业和融资窗口企业。 自2000年全面实施“人力资源的差异化管理”以来，粤高速逐渐形成了具有自身特色的人力资源管理模式。在人力资源的差异化管理下，粤高速解决了困扰企业多年的员工能力绩效考核评价不同岗位工作、不同能绩指标，不同量纲赋分的效度和信度统一的问题，为员工通过能力开发而提升工作绩效提供了有力的方法支持。重塑人事部门的战略地位aihuau.com1 粤高速的“人力资源的差异化管理”改革主要分为三步，第一步便是重塑人事部门的战略地位，实行人力资源战略管理。 据粤高速人事部负责人介绍，重塑人事部门的战略地位之前，从集团高层（广东省交通集团）到粤高速高层管理者都统一了思想，即树立人力资源战略管理的观念，强调人力资源战略在企业战略中的地位。因此，粤高速要求人力资源管理从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，与其它部门一道为实现企业的战略目标而努力。 为此，粤高速对传统的人事部门职能进行了改革，赋予了人事部门与企业战略相对合的新的职能： 1、人事部门由单纯的业务部门向战略管理部门转变。在传统的企业管理中，人事部门往往作为一个内部专业性的管理部门，主要职责是管理企业人力资源，对业务部门提供人力资源服务和支持，而不需要对公司的核心业务做深入了解。在粤高速的人力资源战略管理中，由于人事部门参与了制定企业发展战略，因而必须从人力资源专业管理职能管理中调整过来，在充分了解企业的经营、业务部门的用人需求以及员工需求的基础上，将人力资源策略和企业经营策略结合起来，更多地从战略及长远角度考虑如何开发人的潜能，这就要求人事部门向战略管理部门转变。 2、从传统的人事管理模式转变为以人为本的人力资源管理模式。传统的人事管理主要把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，粤高速强调把职业研究、人才测评、绩效评估、激励制度为核心的人本管理引入到人力资源管理中，为实现企业战略目标服务。 3、强调人事管理与企业总体战略管理的紧密结合。粤高速人事部门与企业战略相结合主要体现在三个方面。一是人事部门职能贯穿于整个企业的发展战略，二是围绕企业发展战略，人事部门与企业其他部门分工合作，产生协同效应。三是通过人事部门将员工的利益与企业的长期目标结合起来，人事部门除了完成员工的选择与招聘、职业教育、技能训练、报酬管理等日常工作外，还应着重解决员工个人利益目标与企业整体利益和长远利益目标同向问题，实现两者利益同步最大化。职位分析是改革的平台 在重塑人事部门的战略地位之后，第二步便是开展职位分析研究工作，以构筑人力资源管理新的平台。 随着企业的壮大发展，粤高速管理者强烈意识到传统的岗位设置的弊端——岗位工作内容不明确，责任不清晰，绩效层级不合理，这不仅制约着员工的工作积极性，而且成为人力资源管理的瓶劲。为此，粤高速提出了进行职位分析和研究工作，并把此作为人力资源管理近期规划的核心内容。 为此，粤高速首先成立了“职位分析及研究”项目组，由董事长牵头，总经理任组长，各部门负责人为成员，以有效地推动职位分析及研究工作。 接下来就是界定岗位。据粤高速人事部负责人介绍，为了较彻底地改变公司的人力资源状况，在这次职位分析与研究前，先是进行了一场员工思想总动员，召开大会，进行思想上的统一认识；然后就是发动全部员工书写自己目前的岗位说明，包括上至董事长下至基层员工，都要将自己目前在岗位上做什么事描述出来，让公司上下都意识到这场改革大家都参与其中。最后就聘请外面力量进行技术支持，为了更为科学地界定岗位及其职能，粤高速从全国各大院校聘请专家学者进行分析论证，对所有岗位的工作内容、任职条件与资格进行细化和重新界定。 明确了三个方面的内容：每一职位的任务与职责，承担职位人员的资格条件，该职位与其它职位的关系。通过职位分析，粤高速工作岗位由原来的56个优化整合为49个，如在人力资源部，将原“档案管理员”与“人事专员”合并为“人事档案员”；在工会，只保留“副主席”和“工会干事”，不再设“计生主任”一职，该职工作由工会“副主席”负责，“工会干事”协助；在经营班子中，将原分管人力资源部与分管证券部的副总合并为一个副总，将分管经营的副总与总会计师合为一个副总兼总会计师等。 同时，形成规范化、标准化的《职位说明书》，使每一位岗位的权限、职责、责任、人员素质、工作量等定性和定量的要求区分明晰、一目了然；通过前后对照，使每一位员工发现自己能否胜任现职岗位或能否胜任更高岗位工作，为管理者对现有人事安排进行调整提供了依据。岗位的相对价值评判 在岗位分析的基础上，粤高速开始对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等）确定职位的相对价值。 由于职位评价是差异化管理的核心，关系到人力资源管理能否差异化和如何差异化的问题，也是差异化人力资源管理中最为关键、最为困难的一步。因此，粤高速非常慎重行事。 为此，粤高速内部项目小组成员与外部的专家一起研究评价标准、评价要素、评价方法，同时与各部门的负责人一起探讨各个职能部门的评价要素，而且还进一步与每一位员工进行“点对点”式的沟通。据悉，仅此项目工作就做了大半年时间。 项目组得出的结论是，由于粤高速属于以资本经营为主的上市公司，其所有职位基本上属于管理类型，因此不必对职位进行职族划分，而统一以企业管理职位类型进行评价。结合粤高速企业管理职位类型的实际情况和一般性职位说明书的内容，粤高速采用了“要素评分法”，将职位的评价要素抽象为职位影响、职责、工作难度、知识技能、管理层次与幅度、任职资格、工作联系、工作环境等8个要素，并把这8个要素进一步分解为18个子要素。同时，采用系统化和标准化的分析方法，考虑到不同要素在评价指标中的不同权重，设计出数学模型，使职位评价定量化，形成了标准化的职位评价体系。 通过职位评价，确定了每一个职位的相对价值。突破了传统的“因人设岗”，严格按照重新构建的职位进行评价，反映出各层级、各层面上岗位的工作差异性、绩效差异性和价值差异性，并将此作为划分工资级别、福利待遇、行政权限等的重要依据。 最后，在职位分析和评价的基础上，粤高速把职位划分为不同类型和级别，将所有的职位分为三大层次：决策层（经营班子）、管理层（各职能部门）、执行层（各部门具体职位）。同时，依据各类职位在职位分析和职位评价中的得分指标，参考职位在企业的工作性质、责任大小、任务轻重、复杂和难易程度等情况，在同一层级上又对岗位的差异性进行细分，区分副总之间的差异，部门经理之间的差异，业务主管之间的差异和业务员之间的差异，并使之呈现出上小下大的梯形分布，从而使人力资源管理处在可控状态。 经历了人事部门战略地位重塑、职位分析研究工作之后，人力资源的差异化管理才真正进入第三步：实施阶段。
