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“资本运作高手”、“靠收购发家”，对于华润啤酒总经理王群来说，没有什么比这些外界评价更令他耿耿于怀了。不争的事实是，自1993年底以收购沈阳雪花闯入啤酒业以来，香港上市的华润集团联手国际啤酒业巨头南非SAB，通过一系列让人眼花缭乱的收购兼并，迅速成为与传统豪门青啤、燕京比肩的啤酒业前三强。就在今年7月底，华润雪花啤酒还分别斥资3.38亿元和8100万元收购浙江银燕和安徽相王。“貌似合理、毫无根据、不合逻辑！”这位嘴角总挂着微笑的掌门人认为，外界对华润存在“误解”。王群的论据是十二年来青啤和燕京的投资总额高于或与华润啤酒持平，“显然，资本绝非华润的优势。”使王群耿耿于怀的另一个原因是“华润集团一些高层也持有同样的观点”。毫无疑问，过去10年华润啤酒的整体增长基本依赖于收购区域品牌，但是现在局面大不相同。据华润提供的数据，2005年华润的主打品牌雪花啤酒产销量高达158万吨，以极小优势首次超越燕京啤酒和青岛啤酒两大品牌，后者去年的产销量分别为133万吨和140万吨。2006年上半年，华润啤酒产销量比去年同期增长30％，远远高于青啤的12%和燕京的15%。青啤与燕京对这种比较反应冷淡，但外部分析人士认为即使挤去水分，在与青啤、燕京鏖战多年后，华润啤酒有可能真的首次实现超越。aihuau.com因为差距微小，王群在内部会议上没有强调超越的意义，却频频提及被反超的可能。他希望向外界传递的主要信息并非华润啤酒已经领先，而是改变一个根深蒂固的外部印象：华润啤酒是“加工薯条的机器”，而非“装土豆的麻袋”。狮子、老虎、小刺猬“同行里有卖燕京、青啤成了千万富翁的”，单鹏把3个啤酒瓶盖排成一列，逐个弹向角落里的纸篓，接着说，“但你听说过谁代理雪花发大财了吗？”在北京做了6年的二级经销商，单鹏的生意颇有规模，但他认为华润雪花还是个不值得下大力气的新兵。就在距离单鹏门店不足300米的超市里，华润雪花已经占据了一席之地。“您喜欢什么样的口味我们不能做主，不过至少选择雪花您有更多的中奖机会。”一位上岗仅半个月的促销员说。在此之前，她曾是青啤北京3000名直销大军中的一员。与青啤大张旗鼓地进京有所不同，华润选择静悄悄地渗透。2000年青啤先后收购北京五星、三环以及廊坊啤酒厂，并在京推出“青岛啤酒1903(特供北京)”和“青岛大众”。当时燕京董事长李福成对此颇为不屑，他“欢迎在北京有个对手”。如今青啤的这两个品种在北京几乎绝迹。直到2005年初，青啤推出价位与“普通燕京”相近的低端产品“大优”啤酒，才在部分燕京力量薄弱的社区终端有所突破。 从2006年2月开始，华润雪花的主流产品也开始在北京大量铺货，其渠道策略与青啤相似，也是瞄准社区、零售店布点。此前一年，华润雪花仅在北京部分中高档餐厅有所投放，但很快就遭到了燕京的封杀，“销量好的饭店很快就被对手买断了。”但华润啤酒营销总监侯孝海认为以同样的手法反击还不到时候。针对华润的强劲突破，燕京在北京专门成立了两个办事处以掌控终端，一个负责中高档饭店，另一个则专门看守大众市场。燕京促销的重点是渠道，华润则将重点放在消费者身上；华润雪花素以口感清爽著称，在北京则特别推出了口感淳厚的品种。在淡季对手放松警惕时，王群却不敢松劲，“淡季大家都没有新动作，但燕京的份额会自然升高，而新进入者要稳定市场份额需要很长时间。”奥运为燕京、青啤、华润之间的暗战又添了一把柴。青啤与燕京同为奥运赞助商，青啤已把2006年定位为奥运营销起始年；燕京则冠名中国女排，并借助世界杯练兵体育营销。华润啤酒剑走偏锋，创造了一个“非奥运营销”的概念，通过此概念把奥运参与者分成两块，一部分是本身参与奥运会的人，另一部分是观看奥运会的人群。实际上所有商家都要尽量吸引后者，但雪花喊出了这个口号，就把燕京和青啤无形中推向了只支持奥运会的角度。华润啤酒内部有种说法，最初选择非奥运营销策略多少有些出于被动，因为错过了介入的最佳时机，但这个概念推出后却以低廉的成本拉回不少眼球。 “之前从未出现三大啤酒巨头在同一市场如此恶战的情况，”侯孝海认为，北京只是三大巨头正式全线交火的起点而已。对此，饮品行业资深分析师程绍珊认为，“过去是狮子、老虎和地方上的阿猫阿狗在打，现在阿猫阿狗已经被清理和吞食得差不多了，狮子和老虎碰面的机会将越来越多。”收购淮北相王啤酒之后，华润将战线继续南移。而燕京则凭借4年前收购的福建惠泉与广西漓泉及在江西、湖南建立的生产基地，组建了华南事业部，意在华南市场对广东形成合围之势。广东恰是青啤在华南的重点区域，其销量直追区域霸主珠江啤酒。“今年在广东打得非常厉害，也非常痛苦”，王群说，“差点死人”。酒类终端促销战“动口又动手”的情况在业内早已不是新闻，一位华润啤酒区域销售经理在其内刊上发表了一篇文章，对自己去广东赴任前的心理描述，颇有几分“风萧萧兮易水寒”的味道。“随着主力战场向二、三级市场下沉，狮子、老虎们频繁遭遇一些啃不动的‘小刺猬’。”程绍珊解释说，目前活得最舒服的是规模在6万吨至10万吨的地方品牌，“当大企业消化并购成果时，它们抓住机遇发展起来，占据一到两个地级市场，密集布点，财务状况普遍良好，战略上进可攻，退可守。”“已经进入了一个彻底的混战时代，”王群用力吸了两口烟说，“原来都清楚是大的和小的在打，现在完全没有方向感了。”艰难一统就在与银燕啤酒签合同的前一天晚上，王群面前突然又冒出了两家竞购对手，喊了一个比华润啤酒高出很多的价格，他不得不与银燕方面谈了一夜，第二天接着又谈了一上午。银燕啤酒位于浙江省海盐县，邻近上海、杭州、苏州和宁波，当时看重银燕的有多家企业，如果华润能成功收购，通过配合此前拿下的杭州钱江啤酒厂与西泠啤酒厂，可以在浙江省北部织成一个强大网络。而如果对手抢先一步，则无异在华润的阵营中插入了一把尖刀。与银燕的谈判反反复复超过一年，“彼此想法都很一致，但一报价就把我们吓跑了。”王群说：“要价太高了，谈不拢，放了一段时间又谈。”据银燕内部人士透露，突然跳出来的其中一家“搅局者”就是全球最大的啤酒酿造商英博集团。银燕最终仍然选择华润的原因不得而知，不过，华润对银燕吨酒生产能力的收购价格为1817元，而同一日，华润对淮北相王的吨酒收购价格仅500元左右，其5个月前收购福建泉州清源啤酒吨酒收购成本也不到千元。被收购企业资质的差距是一个因素，更重要的原因是由于国际资本介入对优质啤酒资源的抢夺，收购成本已经大幅提高。事实上，由于外资争购造成的高昂“入场费”，已使青啤和燕京在两年前就掉头以自建方式扩张产能，而华润啤酒也开始从收购者变为整合者。王群把2005年和2006年上半年华润的良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大，“2005年整个增幅中只有不到20％来自收购，超过80％的增长来自内部整合与一系列压缩成本的措施。”六年前华润啤酒展开整合步伐，但直至近两年其旗下子公司各自为战的特点还相当突出：每个被收购的工厂都以自己的区域市场为中心，雪花品牌下的子品种绝大部分由区域公司开发，而采购、推广等仍旧掌握在子公司手中等。如何拆分、削弱子公司权力，建立真正强势的总部，是王群最棘手的问题。子公司的采购权首先被解除，取而代之的是牢牢控制在总部手中的三级采购体系。王群解释说，第一级采购即即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，锁定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买，2006年这部分采购的比例已经降到10%以下。尽管第三级采购比重已经很小，但是王群对此并不满意，仍试图将一些品类的采购权不断“抽上来”，如促销品等。对此，一些行业研究人士向《中国企业家》表示，仅从采购角度来看，华润总部对被收购公司的控制、整合能力已经超过燕京和青啤。而统一雪花啤酒品牌形象的工作启动得更早。在总部逐步强势后，区域公司的各种资源由区域品牌开始向华润的主打品牌雪花啤酒倾斜。除位于四川的两个厂外，华润收购的四十余家工厂都开始生产雪花啤酒，并将雪花视为激活区域市场的第一新品。尽管从巩固区域市场的角度各子公司会推出一些新品，但力度都远逊于雪花。按照王群的规划，未来“非雪花”啤酒在华润的份额将越来越小。从2005年开始，王群将统一推广的几大品种的经营权限全部集中至总部。为此，不久前华润啤酒专门成立销售二部，由其来负责这些主打品种的生产、投放和推广等计划，子公司根据销售二部的指令组织生产。王群直言，总部逐渐强势的过程其实是对总部管理权限的重新划定，这期间肯定会有“新的问题出现，你就必须解决。”2006年王群频繁碰到的新问题是“区域断货”，某一区域缺货，需要其他区域供给，有时区域之间能够自行达成协议，有些就需要总部协调。“这时要求总部做出判断：到底酒卖到哪儿合适？此地生产组织和彼地的销售组织如何相互衔接？”王群说，“过去没有碰到过这样的问题，现在决策权上移，总部没有这方面经验，需要慢慢积累。”处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者局面又各有不同。“三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。”程绍珊表示，“雪花”本身就是个不带地域色彩的名字。“但青啤与燕京的品牌拉动力比雪花有力，人脉资源也比较丰厚，如果同样在二、三级市场依靠品牌拉力的话，华润啤酒缺乏优势，渠道整合当是关键所在。”这恰恰是华润整合被收购企业面临的最严峻的挑战。华润啤酒合肥地区经销商向《中国企业家》透露，2004年、2005年收购安徽龙津和雪地两家啤酒企业后，由于利用原企业的经销渠道推广华润雪花啤酒操之过急，致使原经销商队伍利益受损、信心大失。对此程绍珊认为，华润啤酒对渠道的推力重视不够，“华润啤酒总觉得能靠雪花的品牌把市场拉起来，在一级市场这种打法成功了，但到了二、三级市场，不但要注重品牌的拉力还要借助渠道的推力。”程绍珊曾多次接触华润的经销商，认为他们“流动性强、忠诚度低”，感觉“燕京、青啤与经销商捆绑得更紧密”。品牌拉力有限，渠道推力不足，使投资界始终对华润啤酒的竞争力将信将疑。一位研究者称，华润啤酒对早期收购的濒临破产的新三星、圣泉包括天津的几家工厂的改造，的确显现出其较强的整合能力。但近年来，其收购目标普遍为地方诸侯，基于此，其在短期内对青啤和燕京的超越还不足以完全印证它的整合能力。迄今为止，华润啤酒的收购一直坚持沿江、沿海路线，因为这两条线所辐射地区的啤酒消费能力在全国居于前列。王群透露，从明年开始，华润将正式布局全国，为配合这一布局，近期华润将推出雪花之后的第二个全国品牌。后宁高宁时代？1996年，华润进入啤酒产业两年、刚刚收购渤海啤酒厂，时任华润啤酒董事长的黄铁鹰举荐王群担任渤海啤酒厂总经理，此前王群任华润创业沈阳办事处主任。接手第二年，渤海啤酒厂扭亏为盈。王群戏称自己当年就是个“拎包的”，这与刷过酒瓶子的青啤董事长金志国，曾推着板车大街小巷推销啤酒的燕京董事长李福成的个人发展路径十分相似：都从最基层做起，把握机遇崭露头角。但是，华润啤酒由华润集团旗下公司华润创业与全球第二大啤酒集团SAB Miller合资创建，华润创业持有华润啤酒51%的股份。作为华润集团子公司控股的企业，总经理王群的每一项决策都必须经过一个长长的链条，王群一方面认为，“这使华润啤酒的策略和方向比竞争对手更稳健”，另一方面直言，“你着急要签字的时候某一层的领导却正好不在，可能就有点耽误了”。曾经身兼华润啤酒董事长、华润创业主席、华润集团总经理三职的宁高宁是华润啤酒当之无愧的灵魂人物。在宁高宁的整合思路之下，华润进入啤酒产业，并展开大规模收购战略。在华润内部流传着“宁高宁最懂资本，王群最懂啤酒”的说法，宁王两人并肩作战逾十年，为华润啤酒赢得市场“三强”地位。2004年年底，中组部和国资委一纸调令使宁高宁由华润转战中粮，担纲中粮集团董事长之职。尽管中粮广场距离华润大厦不过两公里，但在过去的一年半里，王群仅在两次为宁高宁举行的送别宴上见过他。离开华润后，宁高宁对华润啤酒的影响是否也随之逝去？凯洛格管理咨询公司副总裁王王月认为，如今的华润啤酒仍然停留于宁高宁时代。“宁高宁当时以追求产业地位为动力，到2003年对提升整合效率做了相应规划，只是并不具体。他离开后华润啤酒的风格更加稳健，但始终奔跑在宁高宁设计的轨道上。”华润啤酒第二大股东SAB在董事会中占据了一半席位，在华润的发展中SAB看似隐形，除董事外SAB没有派驻任何管理人员，但其真实影响不可低估。王群称，外资收购中国啤酒企业最糟糕的情况是“他们取代原有管理层做出决策”，“因为他们根本不懂中国市场”。当《中国企业家》问及这是否也正是华润的经验时，王群半开玩笑地说，“和‘鬼子’打了十年交道，累死了。”7月份，曾有传闻华润啤酒有意从华润创业中分拆出去，并谋求单独上市，王群对此表示否认，并透露华润创业计划分拆的主要是华润石化，“已经具体在谈了。”对近来市场上流传的“英博可能参股燕京”的说法，王群调侃说，“如果是真的，华润背后是SAB，青啤背后是AB,燕京背后是英博，中国企业在前台较劲，后面是‘鬼子’的钱顶着，挺有意思。”华润啤酒一直是收购战的主角时间 收购对象 投资（元） 原产能 收购股权2006年 福建泉州清源啤酒 约7800万 11.8万吨 85％（至8月底） 浙江海盐银燕啤酒 3.38亿 18.6万吨 100％ 安徽淮北相王啤酒 8100万 16万吨 100％2005年 湖北枝江京星啤酒 1亿 * 100％ 安徽阜阳市雪地啤酒有限责任公司 1.25亿 14万吨 100％ 湖北天门啤酒 * 2万吨 100%2004年 浙江钱啤集团 约2.4亿 24万吨 70％ 安徽龙津啤酒 约2.8亿 30万吨 90% 澳洲狮王中国业务 约5.7亿 约51.6万吨 100% 西藏昌都雪源啤酒 * * 100％ 浙江西泠啤酒 2.2亿 约5万吨 70％资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理2005年青啤、燕京、华润业绩比较 销量 同比增长 净利润 同比增长 全国市场占有率 同比增长华润雪花 158万吨 26.1% 1.39亿 30.5% 12% 193%燕京啤酒 133万吨 9.47% 2.77亿 2.32% 11% 30.4%青岛啤酒 140万吨 10% 3.04亿 9% 13.3% 97%
