爱华网公司薪酬竞争力很高，生产力却没有大的起色，该怎么办呢？
虽然企业与员工之间对薪酬的看法存在显著差异，但他们对薪酬数字的关注却几乎同出一辙。华信惠悦咨询公司（以下简称“华信惠悦”）日前发布的2006年度对中国大陆各主要城市及地区十几个行业所进行的整体薪酬调研报告显示：在中国经济持续快速增长的大背景下，薪酬的上涨趋势仍在继续，不过上涨的幅度却因行业差异而相去甚远。 薪酬增长势头继续 调查显示：2006年中国大陆各主要城市的总体平均加薪幅度约为9%.从调研数据看，金融业（包括：银行、保险、基金及证券）今年的加薪幅度仍略高于平均水平。以银行业为例，其在上海、北京、广州、深圳这四个主要城市的总体加薪幅度均超过9%，在外资银行总部及分支机构云集的上海，加薪幅度更高达10.7%；基金、寿险及非寿险行业的薪酬也增幅不小，其中寿险业的加薪幅度更超过10.3%；在非金融行业中，高科技、消费品以及地产行业的加薪幅度也均保持在8%左右。 另据报告预测：2007年中国大陆各主要城市的总体平均加薪幅度约为8.8%.在金融业中，除了预测基金及非寿险行业薪酬增幅会高于今年外，报告对其他行业的估计均相对保守，其中预计银行及基金业的加薪幅度均为9.7%，寿险业为9%。 关注薪酬以外的原因
通常情况下，企业会以专业咨询公司的整体薪酬调研结果为依据，作为第二年的薪酬调整和招聘相关人员的参照。 在思考调薪这个问题时，人力资源部门通常先参考市场薪酬数据来分析自身薪酬的竞争力。当竞争力不足时就建议较高的调薪预算，这固然没错，特别当公司的整体生产力远高于竞争对手，如果薪酬竞争力不足，就会有人才流失的危险，增加调薪预算是必要的。但在相反的情况下，也就是薪酬竞争力高的企业，是否人才的流失率就会低呢？事实并非如此，华信惠悦在研究上海地区数家在华规模较大且历史较长的银行后发现：整体薪酬竞争力（即公司整体薪资水平与市场整体薪资水平的对比）过高或是过低的银行，其离职率都没有明显高于平均水平，可见薪酬的竞争力与人员的离职率之间没有显著的关联性。 有时数字背后会隐藏着更加复杂的状况，华信惠悦曾经协助一家客户就其生产力和薪酬竞争力进行对比，发现其中一个团队的生产力很高，但薪酬却相对较低。如果按常规思考路径，肯定要提高这个团队的薪酬。不过我们通过研究发现：这个团队之所以生产力较高，是由于年中有人请辞，公司没有及时增补人手，结果三个人的工作由两个人承担，而公司为该团队所付出的薪酬成本并未增加。面对这种状况，我们并不建议公司为这两个团队成员大幅加薪，而建议增补人手。这样的做法从短期来看可能会对生产力造成影响，不过从长远来看，一方面公司可以为此做好人才的储备。另一方面，也不会因工作压力过大而使原有的团队成员因不堪重负而选择离职。
还有些公司薪酬竞争力很高，偏偏生产力没有大的起色，又该怎么办呢？这时就需要换“位”思考，由“外”看到“内”——即从公司自身出发，检视一下是不是存在一些薪酬以外的原因，比如：市场整体状况不佳、员工绩效能力低落，或是由于薪酬的分配并未倾向于那些绩效优秀者而影响了他们的发挥……公司在思考调薪这个问题时，必须多转几个弯，内外兼顾，特别要注意分析公司整体生产力与薪酬竞争力之间的关系，因为调薪的目的就是希望能够取得更好的绩效。
人才流失的“隐形杀手” 基于以上的情况，在调薪时就要对薪酬运用的有效性做到心中有底。在关注薪酬外部市场行情的同时，企业应当将眼光向内，多注意提升薪酬的效益，也就是说金钱是否运用到关键人才的身上。但有些企业对于绩效特别优异的人才，却未必提供最高的奖金以及最有竞争力的整体薪酬。以年终的奖金发放为例，由于奖金通常是根据本薪的某个百分比计算得出的，因此，一些年资长但绩效并不怎么突出的员工基本上可以获得不错的奖金收入。相比之下，一些绩效优秀的员工从表面上看获得的奖金比例不低，可真正落实到数额上，却可能因为年资缘故反而不如那些绩效一般者。可以看出，这种绩效与奖金的倒挂现象与企业求才留才的策略相去甚远，很可能成为导致人才流失的“隐形杀手”。因此，检视企业人才策略与实际执行奖酬时做法的连贯性，对确保人才得到应有的报酬和公司整体的奖酬效益也是至关重要的。 加薪并非惟一手段 现在正处于总体经济快速成长，企业大幅扩张的时期，薪酬作为有效的管理杠杆，一直备受企业重视。除了加薪外，其实企业在奖酬管理的过程中还是大有可为，以下的一些做法颇为值得参考： （一）进行动态管理：即每季或者半年审视现有员工的能力绩效，尤其要特别关注那些对企业未来发展有积极意义的核心人才，关注其能力是否有显著的提升。同时，主管还要定期与他们进行讨论，拟定相关的工作学习计划，了解他们的薪酬与其能力的匹配程度。当发现落差时，应立即调整他们的薪资，使其与市场价值相符。这种给予员工及时激励的方法，不仅会使其感受到工作成效备受肯定，更因此无形中提高了竞争对手挖墙脚的难度。 （二）善用多元奖酬：提供适当的培训也是公司给予员工整体奖酬的一部分。有的企业常在年底前公布一系列的培训计划，并与关键员工沟通明年将对其进行特殊培训的方案，使他们对学习与培训产生期待，从而降低离职的可能性。此外，法定长假前也是一个提供培训的良机，由于现在员工的工作压力大，有时候会感觉自己一直在为公司付出，却没有吸收到新的知识，担心自己的竞争力会不断地减弱。因此，定期替员工“充充电”，除了帮助他们获取知识之外，也有利于沉淀心灵，使员工感受到公司对员工的关怀与付出，降低他们在长假期间思考去留问题的几率。 随着市场的快速成长，很多企业投资在人才身上的薪酬费用几乎每年都净增6%~7%，而在不断的投入同时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。通过以上的分析，想必有些企业会认识到：现在该关注薪酬支付及运用的有效性了！只有这样，才能将钱花在最有价值、投资回报率最高的人才身上。同时，企业也要更关注多元的奖酬搭配，提供全面的吸引、激励和留任的奖酬机制，发挥各项奖酬的优势，同时注意结合人才的需求，以期在人才管理和薪酬效益上取得最佳的平衡。 来源：《全球管理》
