行动是最好的证明 “龙霸行动”要证明什么



自从入主科龙以来,一直深陷舆论漩涡中的顾雏军,为了表明自己是真正做实业的,抹去身上的资本运作的“空手道”色彩,在依靠控制成本打了一个翻身仗后,还有什么新招数来支撑科龙的持续成长?就在外界的猜测下,顾雏军成竹在胸地推出了“龙霸行动”。在顾雏军要“控制全世界150升以下的冰箱”的勃勃雄心中,2003年几乎用了整整一年的时间来推行的“龙霸行动”,无疑是奠定销售网络基础的重要一步。

这是个酝酿已久的大动作,顾雏军在四处奔波、忙于收购冰箱生产线的同时,也在运筹帷幄,指挥着这场战役的每一个环节。2003年是顾雏军收购势头正旺的一年,而“龙霸行动”也为科龙奠定了全国性的优良的渠道网络,为旗下的科龙容声血战高端、康拜恩走农村包围城市之路打下了良好的基础。

在3月底推出的“龙霸行动”中,顾雏军要求下属28家分公司,两个月内发展1.5万家冰箱、空调销售网点,7月份在全国一二三线城市市场渗透率达到100%,乡镇达到60%以上。在下达给分公司管理层的公司文件中,顾雏军对整个行动的意义再三强调,着重指出这是“科龙独霸中国家电市场的必要步骤,也是实现销售业绩爆炸性增长的关键”。

对于科龙来说,“龙霸行动”也更是一次营销革命。说它是营销革命,有着两方面的深刻含义:

第一,在国内的三四级市场,可以说还是一块沉睡着的黑土地,多数家电厂家还没有完全意识到这片“沃土”的战略意义,还在一二级城市市场的刀光剑影中,不惜血本地拼杀着。但是,在已经饱和性竞争的家电行业,情况往往是:付出了巨大的促销、传播等成本,收获的却远远和付出不成正比。这种“播下龙种,收获的却是跳蚤”的竞争态势,使得家电行业成为中国最为恶性竞争、最容易打价格战的领域。随着竞争的不断升级,渠道重心需要下移,三四级市场——亟须被厂家深度分销的“犁头”精耕细作。可以说,科龙及早看到了这一点,顾雏军发起的“龙霸行动”,就是以前所未有的力度深挖市场潜力,使销量有切实提升。这在整个家电行业都是有前瞻眼光的。

第二,这次“龙霸行动”,不但是科龙市场营销方面的变革,同时也是管理方面的一大变革。可以说,在顾雏军的心里,并行不悖地存有两条主线:一是“龙霸行动”的实施,旨在奠定科龙日后业绩的基础;二是其亲任校长的“黄埔军校”计划,旨在全面改造其管理层onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源结构。将经过初步培训的MBA派往各地分公司任总经理助理,负责“对各营销分公司推进进度的监控和对该项目进行指导”。另外,他不但亲自选派MBA,还对外宣称招聘2000名大学应届毕业生,充实到营销第一线,这被认为是正在往老科龙里大量“掺沙子”,MBA+本科新人,双管齐下,清除科龙营销体系的弊病,完善整个营销体系的人员结构。通过大量的在科龙没有任何利益关系的MBA,来激活分公司管理层这条“休克鱼”,让其切实感受到如果不好好做就可能会有被淘汰的压力,从而在内部形成一种竞争的局面,以保证“龙霸行动”的圆满成功。

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但是必须看到,虽然顾雏军力图以“龙霸行动”等来证明自己除了控制成本,还有其他做实业的高招,但这在其一连串疯狂的收购下,还是被猜疑者的“费解”所掩盖了。由于他是如此钟情于收购企业,盘子做得越来越大,猜疑者们的担心也随之越来越多。就像一座冰山,露出水面的部分在增大,也许在水下的部分会增长得更快,而这却是人们很难知情的。当疑虑越来越多,积蓄到一定程度的时候,总有一天会像火山喷发一样,来一个集中爆发。也确实很快,郎咸平就充当了一根导火索的角色。

顾校长“黄埔军校”计划的必然

在“龙霸行动”的大军团式的行动中,顾雏军显然汲取了科龙历史上在敏感时期的类似教训,做得很巧妙。在他还未入主科龙时,当年从派力营销空降过来的屈云波,就对科龙的营销队伍实施过一次大刀阔斧的改革。但由于改革措施较为刚性,媒体披露经常有科龙的创业元老、以战功自居的营销老将们去找徐铁峰论理。因为人员的变动频繁,心理上由此产生抵触心理,使销量大受影响。

而顾雏军这次显然较为聪明,既抓生产,也促改革,既要保证科龙的渠道网络得到有效拓展,又要借此来促进营销体系的人力资源升级。在冯小刚的影片《天下无贼》中,有一句经典对白:“21世纪最缺的是什么?是人才!”在科龙毕其功于一役的龙霸行动中,在行动中达到人员“瘦身”的目的,让能适应科龙发展目标的人,找到自己前行的方向,获得更好的发展,而不能跟着目标走的,就任由其自动离开。

直到顾雏军后来出事,科龙在这方面仍然如此,在人的去留问题尤其是离开的问题上,比H品牌等企业远为宽松。

而经过初步培训的MBA,在“龙霸行动”中扮演了关键的角色,被顾雏军任命为“指导组”,负责对各营销分公司推进进度的监控和指导。决定大批招收MBA是经过科龙董事会重要决议作出的计划,为此特地设立了董事长MBA专项基金,由董事会专门拨出3000万资金支持这一培训计划。

“海尔提倡‘赛马不下马’,科龙提供的却是跑马场。”顾雏军这样说。

顾雏军对MBA寄予厚望,这也是当时科龙情境下的一种必然。

 行动是最好的证明 “龙霸行动”要证明什么
首先,从原有营销体系来讲,如果没有大规模的调整,没有伤筋动骨的变革,科龙的旧有体系仍然在恹恹欲睡中重复着固有的步伐,各种肆意的灰色收入仍然会侵蚀科龙的肌体。通过“龙霸行动”,通过MBA——这一新的血液的注入,来达到洗“癌”营销的目的。固然这种变革的风险和成本很大,但在不变革即无法振兴的关头,在没有一支合适的变革力量取代旧有力量的时候,只能通过培养新生的力量,先激活旧有力量的积极性,然后再逐步实现人力资源的升级、调整。通过MBA这一群体,来实施“黄埔军校”计划,显然是非常合算的。只是,由于行事的高调,造成与老科龙在情绪上的对立,注定了MBA这一“外来户”群体在科龙的发展极为崎岖、不平衡。

其次,从onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化角度看,自整风运动打破了原有科龙人的得过且过等弊病后,又通过文化重构来重建属于顾氏科龙的企业文化。通过企业文化的洗脑,使员工心往一处想,劲往一处使。首要的是员工的执行力,这种执行力应该是建立在以企业利益为重的基础上,而非做实事要掂量自身的既得利益。因此,在科龙,没有任何利益牵绊、学习到系统的管理理论知识、有过若干年工作经验、有着很强接受能力的MBA们,成为顾雏军的最佳选择。

最后,从MBA自身能力来看。这一问题应从中国营销管理现状的整体来看,国内营销人员的素质远远没有达到很高的管理水平的层次,多数业务人员就是一销售“大兵”,都是在“草莽”中一点点混出来的。市场本身就没有那样的高度,MBA和任何人一样,不是书呆子,对MBA的实践能力的质疑也就站不住脚。

可以说,经过将近一年的努力,科龙的龙霸行动取得了较为圆满的结果。在科龙的2003年的年报上,可以查阅到这样的话:

“本集团为拓展市场推销渠道,于二零零三年在全国开展了‘龙霸行动’,委派众多专业人员分赴全国广大的二三四级市场,进行销售渠道和网络的开发及规划。截至二零零三年十二月,本集团的空调批发商、直营零售商及加盟零售商数目分别较二零零二年同期大幅增加28%、46%及102%,而冰箱之网点也较二零零二年同期增加109%,在中国的覆盖率达76%,完成了二零零三年年初订下的目标。”

对MBA的要求:勤奋、忠诚

在顾雏军的宏大的“黄埔军校”计划中,他把MBA学员都称为自己的学生,历期的MBA都接受过的他的辅导,如果MBA的业绩不好,他也会吹胡子瞪眼,甚至拍桌子,但雷雨过后,更多的是悉心的指点和孜孜的教诲,以至于一些旁听的其他科龙人士感慨地说:“老顾真像一个慈祥的父亲一样,把MBA当作了自己的孩子”!每一次辅导、讲话,都要求MBA以“未来科龙的中高层管理者”的角度来思考问题,都爱讲一些自己的往事,以使MBA充满信心,正视挫折。而这样的辅导已经记不清有多少次。在几乎就没有间断过的外界质疑、甚至是诋毁声中,以超人的精力,接受MBA述职并作点评,时间常常从下午两三点一直持续到深夜两三点,期间只吃个盒饭了事。虽然有人会说“他是在为培养自己的人马上心”,事实上顾雏军也从不讳言MBA是“自己培养的人”,但正是不通过自己格林柯尔的嫡系人马,而是通过和科龙利益群体毫无关联的MBA这一外来群体,达到从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上改造科龙的目的,可见其是从大局出发的。而打造一支高效、高素质的团队,这也是他作为一个理想主义者对科龙的期许。如果不是因为扩张步伐太急太快,如果不是对上市公司的资金左腾右挪,以实现自己的产业目的,终致倒台,顾氏科龙“世界主流家电制造商”的梦想也许在不远的将来就会变为现实!

MBA甫一出场,就赶上了像“龙霸行动”这样一次科龙历史上的大行动、大事件。在“龙霸行动”中,被赋予非常使命的董事长MBA营销培训班,作为顾雏军打造新营销体系“黄埔军校”的开端,要培育的是忠于“新科龙”的、执行力强的得力干将。要求忠诚是自不待言的,校长顾雏军对MBA的讲话中还经常出现两个字:勤奋。

顾雏军喜欢看武侠小说,在国外百无聊赖的时候,就翻武侠小说看。他说自己不喜欢梁羽生的书,“我相信只有每天闻鸡起舞,15个春秋甚至半甲子的功力,才能成为一流高手。所以对MBA,归根到底就是努力加勤奋。对于MBA学员,四个月的见习如果走一个月的弯路,后三个月可能就不会有业绩。”

在MBA学员的入职培训中,除了被灌输科龙是可以信赖、托付终生的企业,要对公司无限的忠诚外,经常被灌输的就是:在下面实习的时候,不要想着存钱,在乡镇市场反反复复、来回地跑,把这三千七八百块钱花光,用在开拓网点、拜访经销商上。相信大家回来向顾校长述职的时候,也有底气,会被分配一个好的职位,从而为日后的事业打下基础。总之,进入科龙,尤其还是MBA这一特殊的角色,在对业务一无所知的情况下,首要的就是勤奋,不是为了钱来科龙,而是为了一份辉煌的事业而来科龙发展。

在历期的MBA培训中,都会被告知几个前期学员的例子。每期必讲的一个例子是:前期有一名MBA学员,在9个月的实习期中,被分在北京调研。按公司规定要求,期间是不能离开调研地的,如有事情要离开,需要递交请假单给主管部门。有一天人力资源部例行查岗,也正好有紧急情况,给他打电话,电话却转到了他家的座机上,他妈妈过来接的电话。问他在哪儿?他妈妈说他刚回到湖南老家,说过半个小时回过来。半个小时后,这名MBA学员打过来电话,却说自己在北京。这样,谎言就被揭穿了,他说对不起也是没用的。公司对撒谎的人绝不手软,遇到这样的情况都会被开除。

“以往280名左右(在岗)的学员,往往淘汰自律性不行的学员。”人力资源部张育新说。

在执行力方面,也有例子。比如通过9个月的实习后,有的MBA被分配到新疆工作,却嫌新疆太远。对这样的学员,顾雏军认为永远成不了大事,虽然科龙在中国家电企业是很优秀的企业,但比起GE等跨国公司来说,还有很大的差距。这时候的科龙就像延安时期的红军,还远远不是来享受的时候。跟科龙讨价还价,不符合新科龙的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化,不会有好的发展。

  

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