爱华网案例： A企业为一家IT企业，新年伊始三封辞职信占据了原本应该属于2007年计划书的位置，跃然出现在总经理孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理、软件工程师相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可谓企业的重量级员工。其中，人力资源部经理位居公司副总更是重量级人物，一时间孙总“壮士断臂”之感顿生！心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的同时也是势在必行的。孙总遂与辞职员工进行N次面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因，但很快发现员工去意已决且辞职理由闪烁其辞。唉！天要下雨，娘要嫁人。孙总无奈的望着那离去者的背影静静发呆…… 企业介绍： A企业创建10年之久,为一家专门从事IT产品研发、经销的商贸企业，现今已有员工近百人，在业界也小有名气。近年来IT行业竞争日趋白热化，但A公司依然凭借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之地，且业绩小有增长。在管理上孙总始终致力于树立一种“仁者无敌”的光辉形象，对于下属少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春却遭遇冰雪来袭，在薪酬、培训都不弱势的情况下，到底是什么力量让他们陆续离去？一向推崇“仁义用人，仁义待人，仁义留人”的孙总，今天却要眼睁睁看着“仁义”如泡沫般一个个的破灭，不禁别有一番滋味上心头！ 业界是没有什么真正的秘密的，那位销售经理与软件工程师同效力于竞争对手的公司，且分别位居于销售部经理与软件部经理。而那位人力资源经理也同样效力于业界的一家企业。这到底是怎么了？？？面对企业如此严重的人才流失大家真的有必要“静坐多思已过”了。整个会议充斥着不平、愤怒与指责，大家对这三位“道叛经离”者均有“人人得而诸之”的强烈欲望。在孙总的眼中与耳中众人的形象与声音似乎已经模糊不清，而往昔的一暮暮犹如上映的电影浮现于眼前，叫人怎不感慨…… 人物介绍： 人力资源经理—小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来的特例，即企业唯一一位“空降兵”。公司经理以上级管理人员，均服务于公司三年以上，经过重重考验、屡立战功才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到了很多员老的诸多为难，工作开展处处受阻，是自己力排重议、一手扶持、一手培养才有了今天的局面。可以说，当年四面楚歌都能够坚持到底的“铁娘子”，又怎么会在这工作渐入佳境丰收时节“人走楼空”呢？ 销售经理—小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一员“虎将”。也是由一名销售代表逐步成长为销售经理。孙总深为气重，更是以好的行业客户相托付。可以说：恩宠有佳！自己走也就罢了，怎么还来个“带土移植”？把软件工程师也拐走了呢？！ 软件工程师—老韩孙总不禁挠了挠头，这小子实属“怪才”，公正的说技术上当坐第一把交椅，但工作态度上实属“刺头”，与软件部经理时有冲突。软件部经理几次均以个性突出、不服管束、态度不端为由欲杀之而后快，次次均被自己拦下且年底还私下包了一个不小的红包。就这么个“活宝”转眼间就被点石为金，变成了“财宝”了呢？ 难道真如众人所说，见利忘义？忘恩负义？品性不端？良心让狗吃了?难道企业发展的“金三角”之说所传不虚？亦或是公司的管理上真的步入了“雷区”？脑海里的一个一个的问号犹如无法挣脱的锁链将孙总捆了个结结实实。 案例解析： 一言可鉴，该企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧面反应出来自于管理本身存在的问题。那么就让我们以本起员工离职事件为案例，站在圈外人的角度上“坐而论道”，论一论对于企业知识型员工的管理问题。 一、何为知识型员工？ 何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位管理大师的见解。 彼得·德鲁克知识工作者(knowledgeworker)的概念：即：知识型员工。一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。 加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。 本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。他们在A企业组织之中均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经理、肖经理、韩工程师分别为企业中的管理、销售、技术三个种类的知识型员工。 二、知识型员工所具有的心理与行为特点？ (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。 知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。 因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。 知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。 与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重“理”轻“仪”。在工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，与之相反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威的控制力和约束力在他们身上被大大削弱。 (6)工作过程难以实行监督控制。 知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。 （7）工作选择的高流动性。 知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。在企业与职业的选择中，知识型员工更忠诚于职业。 那么，让我们回过头来看一下A企业中三名员工身上显现出的最为突出的知识型员工特质。 1、管理类员工—杨经理。从她所从事的职业看来，她具有相应的专业特长和较高的个人素质；从她坚强的性格特点看来，她具有实现自我价值的强烈愿望。 2、销售类员工—肖经理。从销售职业本身看来，一则对于工作的选择上具有很高的流动性，一但失去挑战和新鲜感很就会滋生出不安因素；二则优秀的销售人员在工作中应具有很高的创造性和自主性。 3、技术类员工—韩工程师。从技术类员工的通性和韩工程师在工作的表现我们不难得出以下在特性。其一，高度重视成就激励和精神激励；其二，强烈的个性及对权势的蔑视；其三，工作过程难以实行监督控制，以常规的衡量尺度很难公正的衡量其工作成绩。 三、知识型员工的管理方法？ 企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”。 1．坚持以人为本，尊重“人性”。 首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。 本案例中的杨经理，前期，一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身心上承受多过的压力；二则在压的的背后组织评价与自我评价的不一致导致心理波动较大；后期，由于前期的种种原因致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这两点主要原因，杨经理终于“急流勇退”。 2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。 此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。 本案例中的销售经理，其实原本希望可以由销售向管理转化，但孙总却始终只重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。其委以“重任”在其行业客户，而非其销售队伍。这使得企业规划与肖经理的职业规划背离甚远，最终选择“另谋高就”。
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。 IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。 本案例中，孙总对软件工程师老韩的晋升，始终持有异意。站在圈外人的角度看来，老韩并不一定是一个出色的管理人才,却不失为一个对企业有着宝贵价值的技术人才。但由于常规的衡量尺度，却使“财宝”成了“活宝”。这不只是老韩个人的悲哀，同时也是孙总的悲哀，更是企业的悲哀！ 4、薪酬战略给知识型员工“通电”。 近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”。甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。 知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 孙总的“红包”其实也是薪酬激励中的一种形式。但在薪酬体系多样化今天却显的稀疏平常、没有灵活性、缺乏激励性. 5、让培训给知识型员工“充电”。 管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。 在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。 在本案例中，“员工也开始送出去培训了”是远远不够的，也同样是不具有吸引力的。 什么是二十一世纪企业最宝的资源？人才！什么是现代企业的终极竞争？还是人才！现存于企业中最宝贵的人才又是谁？知识型员工！如果说我们要向管理要效益，那么首先应该做到的就是充分的管理好企业最宝贵的财富“知识型员工”！
