爱华网谋求独立阻力大 承担五成营收任务重 “市场量级决定博弈等级，没有一定的量级，一切都是空中楼阁。”4月18日，中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”，代码000063）中兴手机15周年、第5亿部手机正式下线之际，中兴通讯执行董事、执行副总裁何士友的一番话引发了业界更多的思考。 在智能手机市场迅速爆发之际，国内手机厂商都在这一市场淘金。随着市场的变化，手机的产量、质量、利润、渠道，这些词的外延每时每刻都在变化。 先有量，再有利？手机企业到底要如何淘金？ 中兴在手机这条路上已经走过15年，今天中兴已经成为全球第四大手机厂商。到2015年，中兴手机要承担中兴通讯50%以上的营收任务。如此重任之下，中兴手机正在艰难转型。 谋求独立：内部改革阻力大 “这是一场没有终点的马拉松，”谈及这几年做手机的感受，何士友深有感触地说。 作为电信设备制造商，中兴通讯的主要市场当然以运营商为主。这是一个B2B的面向主要大客户的市场，但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心。 何士友表示，中兴手机面临着从运营商定制B2B商业模式向B2C市场转型，这是中兴手机最大的挑战。在他看来，中兴手机必须脱离B2B系统的组织构架模式，在渠道、产品和品牌领域进行全面变革。 事实上，中兴手机业务在B2C转型过程中不可避免地遇到内部资源分配与业务线“钳制”。中兴全球手机销售人员只有1200人，占比全球销售人员总数的10%；手机业务线人员不足万人，与中兴公司人数78000相比占比仅为12.8%。但根据中兴通讯2012年财报，终端产品营收258.4亿元，占比公司总收入30.7%。 从这些数据中不难看出，中兴手机在人少、投入少的情况下，仍对整个集团作出了巨大的贡献。“中兴手机已经走到15年，今天集团必须对手机业务的可持续发展倾注更多的资源，中兴通讯已明确目标2015年手机业务收入占比要达到50%，但在目前集团还是以B2B系统业务为主的理念和文化、人员人数占比、资源投入比重，与中兴手机目前的付出和贡献不成正比。” 何士友指出：“集团一方面必须对手机业务投入更多的资源；另一方面在组织架构方面必须改革，使其更加适应向B2C消费者市场的高效运作。” 据了解，中兴手机业务目前从供应链、销售到品牌投放等业务执行，都在中兴通讯内部变成了“半独立自主”状态。何士友强调，中兴集团内部必须把B2B和B2C的业务组织进行区分。比如，中兴手机业务的产品规划和交互由手机业务部门负责，但产品的销售和营销主要还依赖于B2B的组织平台，供应链采购和物流也是如此，所以从营销、产品到销售、物流等多个方面手机业务还无法形成一个完整的 “B2C通路”，如果要实现大的战略目标，中兴手机业务必须进行调整，有更多的自主权。 中兴手机部门成立之初，团队式协作是一个“矩阵”式公司所需要的，但随着集团三大业务线的不断扩大，必须减少业务和平台组织相互之间的“钳制”作用，提高运行效率。“中兴手机业务B2C变革的阻力主要来自集团内部，内部对手机业务需要有一个更加开放和积极的心态，支持手机业务形成一个端到端的高效运作的组织架构，这对中兴手机的发展至关重要。”何士友如此说。 据何士友透露，投资者和资本市场也支持手机业务进行组织变革，而不是目前与B2B系统设备共享一个组织平台。“我认为中兴可以借鉴像诺基亚、以前的西门子、摩托罗拉等系统设备厂商独立终端业务的经验。” B2B、B2C，是完全不同的商业模式和思维方式。受命要在2015年承担中兴一半的营业额，如此重任之下，中兴手机正在谋求独立，但对这个老牌通讯企业来说，向B2C的改革更为艰难。 路线转变：从求量到求精 第5亿部手机下线，这是首个中国手机品牌达到的产能量级。 中兴手机成立于1998年，之后用10年时间，在2008年完成第1亿部手机下线历程。此次从1亿部到5亿部，中兴手机仅仅用了5年时间。 之所以能在产量上发展迅速，何士友说，中兴手机业务从最初作为系统订单的“搭车配送”产品，发展到现在收入接近公司整体40%的份额，中兴手机联合中国三大运营商的深入定制和集采的营销模式功不可没。此外，中兴手机还率先走出国门，启动“大国大T”的国际化战略，全球230多家主要运营商都已成为中兴手机合作伙伴。 “中兴手机销量虽然很大，不过之前很多都是销往运营商的低价功能手机，利润很低，”如同手机中国联盟秘书长王艳辉的看法，目前中国本土品牌虽然在市场份额和销量上进展快速，但实际盈利能力不足。据国外媒体报道，全球手机市场99%的利润都被苹果和三星所赚取，其他众多品牌只赚取了1%的利润。事实上，出现“高市场占有率、低利润率”现象的根本原因，还在于品牌影响力不足。 中兴也意识到手机仅有量产还不够，何士友强调，中兴手机已经开始逐步向精品战略发展。从2011年开始，中兴手机向高端产品战略转型，中兴Grand系列高端手机逐一亮相。中兴计划2015年中高端产品收入达到40%左右，“我们产品创新速度与国际最顶级品牌相比不晚于3个月。今年我们发布的GRAND S和GRAND Memo将是我们高端战略的第一步，今后我们还会推出第二代、第三代相关产品。”何士友说。 谈到如何打造精品手机，何士友表示，提升产品体验将是中兴手机产品工作的核心。智能手机发展到现在，产品硬件配置的更新换代速度将逐步放缓，产品同质化越来越严重，如何通过产品应用体验建立差异化优势，将决定中兴手机在消费者心目中的地位。 中兴手机的目标是2015年中高端产品收入占比40%，与国际顶级品牌产品相比创新速度不晚于3个月。鉴于硬件更新速度放缓，中兴将打造“内容”+“终端”＋“运营”的商业模式，如中兴自主应用商店“汇天地”目前应用数量突破10万款，用户超过1000万。此外，加大在4G领域投入，配合国内运营商在TDD和FDD两大领域进行终端合作。 据了解，未来中兴除了进一步深化与世界顶级产业合作伙伴高通、谷歌、英特尔等的技术合作，还将在云服务、产品应用、游戏软件应用布局方面加速布局。 打造精品、提升产品体验并不容易，需要中兴手机从产品、市场、软件以及服务等多个方面共同努力。对此，中兴董事长侯为贵表示，中兴通讯将会为手机业务的发展提供足够的支持和资源保证。 中兴的手机战略已经非常坚定，甚至以何士友为主帅的中兴手机团队立下了军令状：到2015年，中兴手机要承担着中兴通讯50%以上的营收任务。 品牌突围：高端定位难企及 中兴手机的转型之路不仅包括精品，在销售渠道、品牌营销等方面也在推行变革。
中兴手机过去与运营商合作定制机为主，但随着运营商定制机市场的逐渐开放，中兴也需要向大众市场突破，但这对中兴而言却并非易事。过去中兴90%的市场来自与运营商的合作，在大众市场的消费品牌还需要进一步强化。 王艳辉认为，中兴手机下一步急需解决的问题是，消费者对中兴的品牌定位太低，与中兴自己的产品定位不符，“目前包括中兴在内的大陆品牌近期都在主攻高端市场，个人认为应当首先在1000-2000元中端市场树立品牌，然后再往高端突围。” 据何士友介绍，2013年中兴手机的品牌预算将成倍增加，品牌措施会面向年轻消费群体开展一些大型体育及娱乐行销的方式。具体建设将以中国、美国等市场为核心，目标3年内进入全球前五大手机品牌。 在渠道方面，中兴手机也制定了转型目标：在全球的大众市场渠道（包括电商）销售收入占比超过40%，而一年前这一数字还仅仅是10%。 具体而言，中兴手机计划在全国重点区域目标新建1000家零售柜台，同时支撑电商渠道用户的线下体验。在海外市场进一步提高中兴自主LOGO产品的占比，加大中高端产品销售力度。 “不论是传统渠道，还是电商平台，这个领域中兴的影响力相对薄弱，我们期望通过一系列中高端机型的运作，今年这块的销售总量能够达到30%甚至更高。我们将在全国重点区域大力开展终端柜台的建设工作，今年目标是新建1000家零售柜台，使之不仅成为销售网点，也成为消费者线下体验我们产品的一个领地。”何士友说道。 相比国内市场，海外市场的拓展中兴手机也在加紧提速，但难度也是可想而知的。目前，美国、日本、澳洲等市场依然还是运营商主导的市场，定制化模式成为运营商普遍采取的方式，手机厂商很难提升自身品牌。 事实上，不只中兴手机，众多的国内手机企业都在向大众市场迅速拓展，尤其是中兴的竞争对手华为。两家同城企业、同领域的竞争对手，在手机发展的思路上也有着异曲同工之处。 对比中兴与华为的手机发展战略，王艳辉认为，华为手机的策略比较明显，借助华为旗下海思自有处理器的优势，以性价比极优的产品建立在消费者中的高科技形象，快速推出产品树立品牌，“相比之下，中兴的策略还不太明显，从过去的新闻来看，中兴给人的印象是希望借助高配置高价格的产品，树立高端形象，但产品本身并没有达到这一目标。” 事实上，何谓高端品牌，中兴的理解并不够，如同王艳辉的看法，中兴手机在大众市场的形象并不清晰。 中兴手机的转型之路仍然艰难。
