爱华网当今国内企业界，学习是一个时髦的词汇。面对各种理论和说辞，各种书籍和培训，无论是早年众多学历较低的“土鳖”企业家，还是新近崛起国内的一批批“海归”和“科班”出身的企业家，基本没人敢在这样一个信息爆炸时代否认学习的重要性。
德明顾问同样也不敢否认学习的重要性，作为一家管理服务机构，甚至还是学习的积极鼓吹者，并认为只有学习才能使企业永葆青春。不过，通过长期的管理服务实践和大量的客户专题沟通，我们发现，经过舆论引导和自我觉醒，虽然大多数企业已经或计划在学习上投入精力、金钱，却在各种乱花渐欲迷人眼的“学习服务”市场宣传中迷失方向，乃至因为误导或自误陷入“学习的陷阱”，出现大量“听讲座明白、出教室糊涂”、“课堂上虽然激动、变革时依旧不动”等情况，实在很难证明培训投入与企业绩效的正相关关系，导致企业怀疑学习、排斥学习。根据德明顾问掌握的情况，这种现象在民营企业中相当普遍，因为他们对学习抱有更急切的期望，对服务效果承诺评判得更加严格，更易出现大的失望和落差。
针对这种现象，德明顾问进行了专题研究，结论是，一直以来，舆论界、企业界对学习问题可能存在两方面的认识误区，从而影响了企业的学习效果。这两个认识误区分别是：一、将企业的学习与企业员工的培训等同起来；二、将建立学习型企业与企业学习等同起来。德明顾问认为，企业要从学习中获得实实在在的效益，恐怕首先需破除这两个认识误区，而要破除这两个误区，又应切实了解几个关键词汇——企业员工学习、企业学习、学习型企业的内涵和关系。
一、企业员工学习和企业学习
企业员工学习是个人提升的努力，企业学习是集体改进的行动，“个人提升努力”与“集体改进行动”之间存在着“量变到质变”的巨大鸿沟。
——德明顾问
在社会舆论的影响下，企业越来越重视员工的培训和学习问题。不论是将员工派出去，还是将老师请进来，或是购买书籍赠送员工，组织员工读书会，出台鼓励员工攻读更高教育学位的奖励政策，种种措施不一而足，对比过去，确实改进不少。有很多人认为这样的企业就是好企业，一些排名杂志也将此作为评价最佳雇主的指标之一，将企业员工的学习与企业的学习划上了等号，认为这样就是企业在学习，就可以期望有效地改善企业的管理绩效和市场绩效。
但是，事实刚好相反。大部分积极投资学习的企业，特别是民营企业（因为他们总更“抠门”地关心学习的投入产出效果）敏感地发现，企业的绩效并没有因为培训投入的增加而增加，令人烦恼、不能忍受的内部关系并没有听取了关于沟通技巧的培训，或者参加团队合作的拓展训练而得到改善。部分企业开始在社会和员工的赞美声中开始迷惑起来，这种迷惑是深层次的，是对学习和培训价值的追根溯源，是热闹后的冷静，是冲动后的理智。冲不破这层迷惑，随着这种迷惑、怀疑象瘟疫一样蔓延，企业将遭遇学习的“智瘴”，固步自封，很难发展和上台阶，而与企业学习有关的行业也将不再有一个阳光的未来。
德明顾问认为，企业员工的学习是企业学习的基础，但企业员工的学习与企业的学习是两回事；企业的绩效改进与企业员工的培训学习没有必然的联系；企业绩效的改进，应更多地求助企业系统的学习和改进，而不是把宝押在企业员工的学习上。企业在全力投资于企业员工学习培训上的迷惑和觉醒，其实就是在逐步揭开这些思想迷雾，寻求掩藏在迷雾中的真理。
1、企业员工的学习是企业学习的基础，但企业员工的学习与企业的学习是两回事。这个判断的前半句很好理解，集体构架于个体，我们很难想象一个员工懒惰、不思进取的企业如何学习。这个判断的后半句可能让人有些费解，我们用对比的方式可能容易说明白。企业是一个法人，企业员工是一个人，归根到底都可抽象成人，只不过前者是一个人的集合。员工学习是为了什么，不外乎“认清事实、更新观念、掌握技巧，改变自己的看法和做法，提升个人绩效”。企业学习是为什么？也不外乎如此，企业需要认清事实（让企业中大多数人都认清，并统一认识），更新观念（让企业中大多数都更新，并贯彻新观念），掌握技巧（让企业中的大多数人都掌握相关的技巧，并高效能发挥），从而改变整个企业的看法和做法，提升企业的绩效。由这两组相当雷同的对比我们很容易看到，企业员工的学习和企业的学习是两回事，太多的“藏龙卧虎”，却惨遭败绩的案例也证明了这一点，即或是将员工培养得一个个聪明绝顶，业务熟练、观念超前，只要不能将他们纳入组织的运行轨道，以高效率的组织方式让他们发挥价值，企业的绩效就很难保障。而如何让组织运行更有效率的“学习”，与如何让个人更有绩效的学习根本就是两回事。因为它绝不等同于派某位高层管理人员去学习一门《如何高效运转你的组织》课程，而是一个企业集体的改进行动，它面临三个大的难题：第一、让企业中大多数人都认清事实、更新观念和掌握技能；第二、让企业中大多数人都转变看法，改变做法；第三、让企业中大多数人的“新”做法取得预期效果，否则旧看法和旧做法会“复辟”。因为涉及到大多数人的洗脑学习，因为涉及到大多数的利益协调，因为受到“复辟”的巨大压力，所以企业的学习远比企业成员的学习复杂得多，是后者不可比拟的。
2、企业绩效改进与企业员工的学习之间没有必然的联系。在三个条件下，企业员工的学习才与企业绩效改进有关系。（1）员工的学习与企业管理系统运行秩序和业务决策范畴高度相关。（2）员工的学习效果相当显著，极大地改进或提升员工对事物的认识水平和做事方式。（3）员工的学习心得能够被应用于企业管理系统和决策的改进和完善，并得到有力的支持和配合。三个条件缺一不可，尤其是第三个条件更是关键中的关键。否则，员工的学习对企业绩效的影响是相当有限的。
3、追求企业绩效改进，应求助于企业的学习，而不是企业员工的学习。企业在发展过程中，承载于某个员工个体身上的思想、观念、技能，以及经验和教训，如果通过特定的决策和运营程序、管理制度融入组织的运行中，从而影响、改变了其他大多数员工的做事方式、思想观念，改进了组织系统的运行方式、决策方向，提升了企业的管理和市场绩效，从而完成了一个企业学习的过程。显然，这其中的关键在于员工个体学习之后的“动作和效果”，而不在员工个体的“学习过程”。将“个体的理解（员工学习）”化为“集体的行动（企业学习）”之间存在着“量变”到“质变”的巨大鸿沟。不能改变对这种“鸿沟”的认识误区，执着于通过大量员工的学习培训活动来改善企业的绩效，责怪培训效果不好，责怪员工学习不力，实在是“大缪”。
二、企业学习和学习型组织
企业学习，其着眼点在于某次具体的组织改进活动，学习型组织，其着眼点在于营造一种“企业学习”的机制和环境。学习型组织的建设，其根本目的在于将企业学习“日常化、程序化”、与企业运营融为一体，反对企业学习“运动化”。
——德明顾问关于“变革管理”的讨论不绝于耳，关于“企业变革”的培训多不胜数，管理大师的谆谆教诲，先行者的语重心长，让很多企业也开始反思企业的发展战略和运行模式，在管理专家和咨询公司的协助下开始了“变革图存”，“变革谋远”的征程。
从德明顾问的上述分析看，这些行为，其实就是企业的学习行为，企业开始全面审视自己的价值观、战略环境、发展战略，核心能力、竞争优势、组织模式、业务流程等等，进一步认清（变化了）事实、更新（进步性）观念、提升（战略性）能力，改变（战略和操作上的）做法，是一种值得肯定的积极行动。
但大家都清楚两个事实：第一、这些变革活动并非都能够成功，关于咨询公司的方案不具有操作性的抱怨数不胜数，很多企业独立操作或者在第三方服务机构协助下的变革活动夭折也不在少数。第二、这些变革活动（企业学习）的代价相当高，影响面很广，要在企业中经常以“运动化”的方式搞这种“变革学习”是既不现实，也不应该。
企业是应该学习，但要注意并不是“一学就灵”，一不小心，就容易出现缴了大把学费，又没有学到真本领的情况，甚至闹出“邯郸学步”的笑话。德明顾问认为，企业要取得管理绩效和市场绩效，除了明确“企业学习”的思想外，还有两个关键问题需解决，一是企业要学什么？二是如何学习？而解决这两个问题的答案就在于“建设学习型组织”。
与一次次“企业学习”改进不同，学习型组织的建设旨在建立一种方便“企业学习”低成本、高效率进行的环境和机制，其主要的办法就是建立程序、制度，将“企业学习”活动进行“细分”，使之日常化、程序化，融入日常运营中，通过组织的正常经营活动，以战练兵，一步一步完善“企业组织”的“思想水平”、“管理观念”、“核心能力”，从而改变动辄就轰轰烈烈进行变革运动的企业学习方式，以“循序渐进的改进”取代“间歇性变革”。
在这里，德明顾问不打算讨论“学习型组织”的理论体系，仅谈学习型组织中的两个关键实务问题：一、建立“学习的内容框架”，解决学什么的问题？二、明确学习的方式方法，解决企业如何学习的问题？
德明顾问认为，一个“学习型组织”应该建立三个层面的学习内容：一是精神层面的修养，二是观念层面的进步，三是技能层面的提升。一个“学习型组织”应通过三种方式方法让“企业学习”常态化：一是管理制度，二是组织体系，三是运作流程。
1、学习型组织的建设首先当建立符合企业自身的“学习内容框架”，而不是随市场之波，逐时尚之流。持续的、常态化的“企业学习”有两个目的，或者说应该达到两个目的——追求进步、形成共识。所谓追求进步，就是在企业的核心价值观层面（精神层面），对机会和风险的认识（悟）水平有所提高，洞察更大、更多的商机；在企业的管理运营方面（观念层面），对如何聚合组织人、财、物等商业资源方面有高效率的方法，能够大大降低组织运行的内耗成本；在企业的业务技能方面，包括依赖于特定员工个体的技能提升（岗位技能）和基于特定员工集体的共同知识成果方面（科研发明）有新的突破，大大增强企业的市场战斗力。所谓形成共识，就是企业的精神、企业的观念要成为企业所有员工的共同知识和认识，基于特定员工集体的科研发明，基于个体员工的技能要能提升企业运营能力。“追求进步、形成共识”这两个目标都指向了三个层面的学习内容，前者是对三个层面的内容进行“更新性”关注，后者是需要对三个层面的内容进行“普及性”传播，在一般情况下，后者的任务总是重于前者，是在“学习内容框架”已经确立的基础上进行的。
德明顾问认为，每个企业都是独特的，其“学习内容框架”也应该是独特的。企业建设“学习型组织”，首先就应该（最好在管理服务机构的帮助下）建立一套完整的“学习内容框架”——包罗企业自身对商业、事业机会和风险的理解，对管理、运营手段和模式的看法，对技术、知识和员工素质的要求，先系统的、有计划地明确自己需要学什么，再采取包括外训、内训等多种方式去“学”，才能事半功倍，才能确实将学习与企业的绩效挂起钩来。
2、企业应该建立学习的制度、组织和流程保障体系，才能确保企业学习程序化和日常化。德明顾问认为，以“持续学习”对抗“成功陷阱”，没有一个系统的保障体系是不行的。即或建立了明确的“学习内容框架”，没有制度做强制性规定和相应“推动、牵引”措施，没有在组织职责中明确“学习”权利和责任，建立组织体系具体实施，没有将学习与流程改进融为一体，使学习结果直接得到实践应用。学习型组织是建设不起来的。
所以，德明顾问建议，有志于学习型组织建设的企业应该建立专门的学习制度，对企业应该学习哪些内容，哪些人学哪些内容，什么时机学，学习方式，如何考评、如何处理等等做出明确的规定；不但如此，还应该建立专门的学习委员会和相应专责委员会，并在部门经理的职责里增加“有关学习的要求”；最后，还要对业务流程的常态“学习性改进”做出强制规定，并与其他相关学习活动挂钩，使“企业学习”得以日常化、程序化进行，持续提升企业的整体经营能力。
