爱华网在当前经济危机的大势下，大多数企业处境艰难，思考的重点都放在保利润上，由此，“危机裁员”的悲剧在企业中一幕幕上演。有的企业在《劳动合同法》颁布实施前，早就动了裁员的念头，只是碍于社会责任的公理，迟迟未动手，危机来了，正好就汤下面，顺势辞工。有的员工为企业奋斗了大半辈子，只因危机当头，被无端请出。有的企业老板对于裁员之举，口口声声是出于无奈，生死关头，公司利益高于一切，多个员工就多个负担，企业都没法生存，就没法顾全员工了。
其实，在危机环境下，企业“裁员图存”的做法是可理解的，但话又说回来，裁员是有尺度和章法的，不是以外部环境的变化为参照，而是以企业核心价值和行为准则为基准。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业裁员不应成为经济危机的“特产”，应当视之为正常情况下的人力资源管理，只是在经济危机的背景下，这种管理做法的力度较之以往可能更大些。就像在外部正常的环境下，企业按照自己的核心价值观和管理标准考核员工，合格的留下、加薪甚至升职，不合格的则解聘或者解雇。按照这样的评判，一根准绳，员工对自己的去留相当清楚，对企业的做法也很理解、服气。这叫“裁员不裁心”，这是企业秉持自己的核心价值理念，以公道之心和负责任的态度，对员工所产生的积极影响力，也就是企业软实力。
按照邓正红企业软实力理论，真正的企业软实力不是凝固的，而是像水一样，能够随心遂意地流动起来，就是把“软”的灵魂——价值理念渗透到生产、经营、管理、服务各个环节中去，体现在员工对企业价值理念的认知认同认行（就是认真履行），体现在社会公众、顾客、相关利益者对企业行为和经营特色的良好评价。本土企业软实力权威专家邓正红先生指出，“危机裁员”，其由头不完全是为了应对危机，也不完全是保全企业利润，只是危机给了企业一次重新认真审视反思自我的机会，哪些员工该留，哪些员工该走，仍然要按照自己不变的核心价值理念来评判，不同的是，危机环境下，企业暴露的问题比平常可能更多更明显，由此导致人员调整力度比平常更大更酷。
邓正红企业软实力理论指出，企业未来生存的核心是变与不变的统一，不变的是价值理念，变化的是与时俱进的商业模式和不断整合提升的硬实力。商业模式对内是管理模式，对外是经营模式。将管理模式与经营模式统一起来的是企业的组织架构，也是我们俗称的“营盘”。按照软实力要求，软实力企业充满灵活性和包容性，就如同水性，既能因地制形又能汇聚江河。邓正红认为，不管什么情况下，企业对待员工的态度，核心价值不能变，行为准则不能变，是非判断不能变，如果仅仅是因为经济危机影响了企业的利润或危及企业的生存，不问青红皂白，动辄就拿员工开刀，那是相当不负责任的做法，也是企业自毁长城。可以这么说，如果确实是因为员工的原因影响了企业的利润，解雇这样的员工完全应该，也是以儆效尤，彰显企业价值大法；如果是因为外部环境变化导致企业利润的下滑，那也是大势所趋，说得更深刻一点，是经营者无能所致，就是要裁员，应该说，经营者首当其冲，因为经营者是企业的第一责任人。
对企业来说，危机有外部的，也有内部的。那么，企业最大的危机是什么？中国软实力权威专家邓正红先生在其著作《软实力——中国企业的破局之道》（武汉大学出版社出版）后记部分指出：“每个企业都要保持清醒的头脑，经常扪心自问，企业最有价值的东西是什么？如果你的核心家当缺乏软资产，就要警觉这是企业最大的危机。”其实，企业如果随便把员工的“心”这个软资产解雇了，随时都会给企业酿成无法想像的危机，这就是最大的危机。
不管什么时候，裁员都不是企业所希望的，这应该是做负责任企业公民的基本道德操守。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生表示，不以危机而裁员，并不代表危机环境下企业不能裁员，就是说，企业始终要保持自己的核心价值，哪怕面临破产倒闭的危险，企业都不能丢了自我，要有那种“危机不可怕，只要价值真”对核心价值始终不渝的追求，这就是邓正红企业软实力理论所要阐明的“核心公转”。同时，要将裁员作为企业价值执法的常态来看待，让员工明白裁员不是目的，而是鞭策他们与企业患难与共、风雨同舟，不要动不动就拿“裁员”来威慑员工，弄得他们战战兢兢，没有一点放松的精神空间，也无法快快乐乐地工作。要让员工知道，不管外部环境怎样，只要忠诚履职、敬业尽责，什么时候都可以在自己岗位充满愉悦和创造性地工作。这就是邓正红企业软实力理论所要阐明的“员工自转”。
大家知道，在太阳系中，九大行星能够有条不紊、至诚不息地在各自轨道上运转，是因为行星们都保持着一颗不变的“太阳心”，在“太阳心的”驱使下，行星们又不失自己独立的运转空间，带领各自的卫星们在太阳系中演绎着多姿多彩的宇宙画卷。这就是太阳软实力所散发出的光芒和魅力。
本土企业软实力权威专家邓正红先生指出，在企业中，核心价值就是“太阳心”，维系着企业体系的和谐运作，这就是核心公转，不同的团队、层级、部门在“太阳心”的驱动下，在各自的范围内尽情地自转，充分体现高效和创造性。核心公转和员工自转的统一，企业就视危机为转机，视非常为正常，价值常新、活力常驻、魅力无穷。
核心公转和员工自转的统一，要求企业倡导并实施的价值理念，必须体现在企业的各项管理制度和技术革新之中；也应体现在企业员工的具体的工作方式和工作行为之中。以企业文化的创新为例，企业创新企业文化时，不只是经营者身体力行地实施其倡导的价值理念，还应该让员工参与企业管理制度的制定，给员工在企业经营的方方面面创造一个自主管理的氛围，充分发挥其工作积极性和创造性，使企业在连续经营发展中，形成与时俱进的企业文化。同时，企业经营的实践又在不断创新的企业文化制导下，从胜利走向新的胜利。
按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念+商业模式。怎么看待这个企业软实力构成公式呢？邓正红解释，价值理念就好比流动的水，商业模式就像一个中转的水站，企业软实力的运作机理，就是一边将价值理念输入到商业模式中，一边又将价值理念从商业模式中输出，形成的整体价值氛围和资源整合的持续效应，就是企业软实力追求的生命状态。
企业要化解未来生存中的高风险和高度不确定性，必须拥有自己经久不变、经得起实践与时间考验、抵得住各种风险和冲击的核心内容，做到以不变应万变，这就是企业核心生存力，也是企业未来生存的主动权。从邓正红企业未来生存规律看，企业核心生存力由两部分构成，即不变部分和变化部分，不变的是企业软实力，变化的是企业硬实力，将变与不变统一起来，就是将软实力与硬实力紧紧捏合在一块，产生牢不可破的企业核心生存力。
目前绝大部分企业，尤其是大型国有企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，普遍存在如下问题：（1）分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，机构臃肿，人浮于事。（2）由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。（3）组织结构僵化，官僚主义盛行，文山会海、多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。（4）组织僵化导致企业对社会、政治、宏观经济、技术等环境的变化和发展趋势以及竞争态势反应呆滞，因此在运行过程中，不适应环境变化，显得老态龙钟，力不从心。（5）企业组织形成超稳态结构，懒于进取和变革，一切按部就班，缺乏革新精神。
这些问题充分说明我国企业患有大企业病，已从机体上开始老化，致使企业管理效率低下、信息传递不畅，导致企业生产经营成本不断上升，效率低下，无竞争活力，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。因此，我国的企业组织结构必须作战略性的变革，才能适应未来社会发展的要求，适应未来市场竞争发展的需要。
邓正红企业软实力理论强调，企业软实力更多地是以相关利益者的活力激荡显现的，一个能被称为成功的企业，必须已形成或正在形成一种快乐的软实力氛围，而且这种快乐感是随软实力链条而传递的。顾客由于员工所提供的优质产品和人性化服务而感到快乐，股东则因为员工能充分满足顾客需求，创造持续而稳定的利润和良好声誉而快乐。因此，要达到顾客快乐、股东快乐，先让员工快乐是前提与关键。联邦快递中国区总裁陈嘉良说：“将心比心，公司对员工好，员工就会对公司好，这是一个很简单的道理。员工水平提高，客户才会满意，公司才能得到利润。如果利润能转化为对员工的再投资，就会形成一个良性循环。”
太平洋人寿保险有限公司为了让员工快乐工作，同时应对代理人流失的大问题，就为绩优的代理人成立了“常青树”和“常春藤”两个精英俱乐部，不断激励员工向更高的方向努力。太平洋人寿已经将建立“学习工作化、工作学习化”的学习型企业作为目标，建立了分层级、制式化的培训体系，让他们在快乐工作的同时，也把自己的前途与公司的发展紧紧联系在一起。
谷歌（Google）从创办开始，血液里就流淌着创新基因，是一部持续创新的永动机。自1998年成立以来，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，它从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成了市值超过1000亿美元、拥有7000名员工的企业。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，创新是企业软实力的灵魂，既是理念也是行动，谷歌的持续成长壮大靠的就是企业软实力这一未来生存战略引擎。谷歌善于给员工以创新的快乐，寓创新于全体员工中，因而企业保持快速成长的活力。因此，员工快乐，企业才真正具有活力。
有句名言：你能看多远就能走多远。按照邓正红企业未来生存管理思想，企业不光要看到未来，用未来的眼光指导现在的经营管理，从而坚定生存发展的信心；更重要的是，要让全体员工看到“我的未来在哪里”，这样才能把企业的成长与员工的成长紧紧结合在一块，让员工与企业一起成长，让员工工作得更快乐。一句话，企业要善于把员工的快乐变成整体的活力。
