爱华网企业的价值来自于员工价值的成长，关注并致力于员工的成长是一个组织最重要的管理活动。反映组织管理水平的最核心的衡量标杆就是组织对于“人”的管理水准。成长管理能力是各级管理者最首当其冲需要提升的能力。而人事管理、人力资源管理必须逐步向人力资本管理过渡。本文共分四个专题
员工的成长管理核心是基于员工能力的职业发展通道建设，是个性化的员工人力资本价值的持续提升，是企业为组织价值成长、企业持续而搭建的最重要的必备基础平台。只有动态的成长管理，才能保证人岗匹配，保证各得其所，保证组织和谐。
提供与职业生涯相关的培训条件与成长支持，进一步拓宽员工职业发展路径，实行以贡献、能力、价值为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯，是任何一家组织在管理上进一步要持续加大力度的活动。
人力资源转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求，符合关键要素需要，增强对企业的忠诚度，进而实现资本化，并不断升值和共同成长。
匹配是开展成长管理、积极创造个体发展空间的一个重要的努力方向：
l 匹配员工的发展需求与职业生涯规划，匹配识别的南方电网智力资本能力关键要素，匹配胜任特征模型；
l 提供匹配的岗位、资源与轮岗计划，提供系统分类培训，提供导师指导计划与非正式的指导关系，提供匹配的绩效支持。
职业化与职业发展规划
员工的职业化塑造、职业化能力提升既是智力资本运作，也是组织文化、价值观的向内扩张。
职业化既是员工成长不可或缺的环节，也是与激励机制相对应的约束机制建立的必由之路和约束机制发挥作用的条件之一。
职业化――组织化
组织人力资源开发的一个极为突出的战略任务就是如何使员工真正职业化的问题。
l 员工进入组织，首先必须确立终身职业化的意识，明确职业化的行为，遵循职业化的操守，自觉入模子，员工组织化，主动进行职业化塑造；
【案例】华为对新员工的“洗脑”
华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念、华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。
光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。
再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”：让新员工变得更加正直、更加积极，梦想和荣耀能够被重新点燃。
l 在职业生涯发展和事业定位上，必须形成主导的发展意向，必须突出专业化。必须逐步掌握系统、完备的专业知识；
l 接受组织文化、组织战略的熏陶，认同组织价值观，自觉服从组织的制度、流程、规则规范；
l 让员工明确胜任特征对能力、行为的要求，并身体力行。
【案例】GE的“通用电气价值观”卡
GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。
明确职业化管理的规律职业化管理有相关的程序、步骤需要遵循：
l 首先是明确岗位职责，制定岗位说明书，根据岗位职责和公司的业务发展来确定编制。明确的岗位职责使员工有了明确的工作方向，能为提高公司整体运营效率、打造执行力打下基础。
l 其次重视“首因效应”，抓入门培训。需要控制的是给予方法并要对方严格执行而不允许其变通。入门培训的内容分两部分，一部分为基础知识培训，内容包括产品知识、规章制度、业务流程、企业文化。一部分为业务基础培训，通用内容包括薪酬制度、绩效体系、评价体系、执行体系介绍；其它内容根据业务人员的不同分工设定，如新招聘业务人员的责任是新开拓市场等。
【案例】星巴克体验：新员工的培训
星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括星巴克体验、咖啡交流、简易服务(满足顾客服务)、吧台技术。这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的，透过标准化的工作程序与明确的目的，可以协助伙伴在工作中更快进步。
什么是“星巴克体验”?透过这套课程，员工可以了解组织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具（他们昵称为“星星工具”），来强化人与人沟通的重要性。运用这套工具，当面对伙伴时，可以重复性强化相互尊重的概念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从人与人的应对中自然的散发出来。顾客一进门和服务人员接触后，也能够感受备受尊重的感觉。
咖啡文化，也是星巴克体验行销中重要的一环，董事长霍华8226;舒兹曾经说过，星巴克所从事的是“人的产业”，不是咖啡产品，而是提供好咖啡来服务人，因此也教导员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径，每天拨出十分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖啡体验。
此外，新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职务人员，从值班人员、值班经理、店副理、店经理，每一种职务都有清楚的工作技能要求，员工可以透过和店经理的沟通中，更清楚自己未来要发展的方向，每预定一个目标，就必须接受不同的职务训练，也因为如此，店经理大部分都是由组织内部晋升上来的。在工作、训练与晋升的过程中，伙伴受到环境与制度的影响，会产生自主性学习的态度，并且乐于工作。
星巴克每一家分店的员工都有晋升与接受训练，店经理可以从高透明化的工作职能说明中，判断什么人适合接受什么样的训练，而部属也能了解自己如果获得拔擢，必须接受哪些训练，最后主管再上公司网站帮部属报名。店经理是协助员工成长的角色，由他们来教导员工的工作技能是最恰当的，他们是讲解者并非老师。也因为如此，店经理必须经过四种课程的认证，以及内部讲师认证的培训计划，懂得如何在课堂上给学员正确的回馈，透过观察，能够具体的陈述事实、行为，短时间之内就看到员工的优弱势。
l 之后，建立以价值、能力、行为与业绩为导向的职业升迁机制。依靠能力与业绩提拔人才，委以重任，持续渗透职业化理念，提升职业化素养。
l 最根本的在于，职业化管理提升必须依赖于职业化管理平台的建设，而不仅仅是人的问题。一个良好的职业化管理平台必须由五个方面构成，即：能力、规范、监督、价值观、行为五个方面，其中价值观和行为是基础、是软件，规范和监督体系是保障、是硬件，能力是价值实现的重要体现。
职业化行为要求个人的价值观与公司相吻合，对其进行衡量，需要建立标准，而不能只是以短期的利益为主。
针对存续一定时期的许多组织来说，目前职业化转型的基础已经比较雄厚，公司内部的管理规范和监督体系已经建立，公司的价值观和员工行为体系基本形成。那么，现有的公司业绩，已经不仅仅是依赖员工的自发行为，职业化能力的提高与塑造应予重视。
通过职业生涯规划创造员工成长和发展的空间
企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
企业应该帮助核心员工做好职业生涯规划，通过培训及其他有效方式来实现员工职业的顺利发展。员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施之一。
企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。
企业人力资源部在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。学习生涯规划与职业生涯规划、企业发展相匹配
从时间观上看，企业的持续有赖于持有核心人力资本的员工的忠诚，促进他们职业发展，无形中他们的职业生涯也会延长；同时，企业持续还有赖于关键客户忠诚与锁定，这一点又与员工职业发展密切相关。
共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
从员工成长的角度进行管理，应将员工的发展与企业紧密的联系起来：
l 帮助员工寻找自身的关键成功路径。结合职业发展规划，为每一个员工打造自己的学习生涯规划，同时通过学习生涯规划提供一个学习上成长的路线图；
l 利用性格分析会和绩效合约对员工进行自我改善和结果驱动，让员工具有成长和改造环境所需要的能力；
l 为员工的发展提供帮助，让员工有能力通过借助集体的力量，不断地提升自身的人力资本价值，从而为组织的发展服务。
有的专家认为，员工的职业生涯规划要走好3步棋：
l 第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；
l 第二步是利用知本资源谋求职务升级发展；
l 第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。
请继续关注专题之二《员工的成长管理－－发展通道》。
