爱华网和所有企业一样，开源和节流永远是生存的根本。对于燃气集团来说，开源和节流除了政策支持、气源开发和资本运作等宏观大势和运作外，还需要另外的管理手段。比如，建立立体式样的培训体系以贯彻人才强企战略、沉淀类似“燃气工具箱”的管理运营模版来实现可复制的智力资本运作、强化公共关系资源管理以在城市燃气“0-1”式竞争中取得领先优势……
同样，IT手段也是实现燃气集团经营管理活动有序化、现场信息透明化、经营扩张高速化、管理控制规范化的有效手段。因此，中国燃气集团于2007年初启动了基于知识管理的协同工作平台建设，希望基于知识管理的理念建立起集团六台合一的数字化平台，以保证企业的良好运作，同时强化企业的整体管控能力。
管理实践案例
中国燃气控股有限公司(股票代号：384)是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要于中国大陆从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，向居民和工业用户输送天然气，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。总部设在深圳，下属各六十多个项目公司遍布全国各地。
经国家商务部批准，国家同意中国燃气投资有限公司拥有天然气、液化天然气、液化石油气、甲醇、二甲醚等燃气物资的进出口及国内批发、零售业务权。中燃由此成为国内第五家获得天然气进出口权的能源企业。
管理实践案例
作为燃气集团来说，其管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意，其中有几个关键要素，即：
安全管理：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。
服务提升：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。
模式推广：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。
市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风险。
业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领域。
为了强化中燃集团以“服务过程”为主线的经营管理，中燃集团在管理理念上提出了四个意识――服务意识、市场意识、安全意识和成本意识。但是随着企业发发展，管理半径逐步加大、企业精细化管理问题导致的效率降低、组织流程不畅导致的内外部协作成本增加等等，也成为中燃集团必须面对的问题。
除了明晰战略目标强化执行力、梳理管理体系解决管理瓶颈、贯彻人才强企思想提升人力资本之外，中燃集团把信息化建设作为推动管理变革，实现战略升级，在提高效率的同时降低集团运营成本的重要手段。
但客观来看，目前中燃集团从面上存在物理距离分散，信息建设水平不齐，信息多是孤岛且完全没有共享的现象。信息的上报传递只是采用传统的邮件、电话、传真的方式，知识分散于总部和不同的项目公司内部，知识沉淀情况不佳，共享、学习、应用与创新没有基础，即使有好的知识和方法也不能有效的扩散复用，支持集团内部其他项目公司或同岗位的工作。而创新方面，很可能是各地项目公司有很多自己的创意做法，但由于缺乏知识传递与共享，使创新做法很难大范围推广。
中燃集团领导希望通过信息化手段来打破集团总部和下属各项目公司之间的公司墙、部门墙，通过IT建设促进信息交流共享，进而实现全集团的知识有效复用，促成企业的学习文化，以不断提高企业的综合竞争力和工作的响应能力。
解决之道
中燃集团认为，信息化建设不仅仅是个IT项目，更是一个管理梳理和变革管理项目。因此，它以建立“六台合一的数字化管理平台”为出发点，配套进行了相应的流程体系梳理、知识体系梳理、报表体系梳理等工作，希望信息化手段能真正成为固化管理、提升管理的利器。
具体来说，六台合一包括：企业通讯平台、办公协作平台、个人办公平台、知识管理平台、信息集成平台和门户管理平台。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=310 width=553 onload=resizepic(this) border=0>
配合六大平台的建设，中燃集团进行了体系化的流程梳理，固化了多个流程模版，涉及到企业业务和管理的方方面面，有效规范了管理、强化了协作、提升了效率。同时，还进行了包括新闻公告、公文体系、业务文档、规范制度、工作总结、电子期刊等在内的知识体系梳理，使集团内部的信息传播、知识积累和共享的水平得到了有效的增强。值得一提的是，中燃集团还进行了相应的报表体系梳理，建立了包括14个业务指标的管理驾驶仓、以及供50个项目公司上传报表的的报表中心。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=294 width=391 onload=resizepic(this) border=0>
onmousewheel="return bbimg(this)" height=276 width=366 onload=resizepic(this) border=0>
系统推广措施
为了推进系统建设，中燃项目组采用了有效的转变促成的手段，从宣传、培训、竞赛等多方面系统推进，使中燃员工认识了IT系统、感知了知识管理，真正让IT系统成为管理支撑的工具。具体来说，中燃项目组采取了以下卓有成效的措施：
现身说法：进行了系统各功能模块的制作，由中燃各模块管理员设计和讲解课件内容，制作出多媒体的学习课件。
考核评比：在中燃对各专员和各模块管理员进行积分考核，并且一个月公布一次排名，促使中燃应用好各模块，捉进推广。
领导参与：以中燃领导关注的应用模块配合进行关键应用模块（如知识文档、审批流程、项目工作室、任务分派等）的推动。
应用考试：每上一批用户系统正式应用都在应用后不久进行一次系统应用操作的考试，以保证系统应用操作的熟练的程度。
知识竞赛：组织的系统应用操作的知识竞赛，并对优胜者给予表彰。
价值体现
系统在中燃集团得到了成功应用，已经成为中燃集团从高层领导、中层管理者、基层员工不可缺少的工作支撑平台。在系统上线使用2个月后，已经积累了大量业务数据、流程和文档，以下是数据统计。
onmousewheel="return bbimg(this)" height=351 width=500 onload=resizepic(this) border=0>
点评
中燃高层领导袁赓认为：“基于知识管理的协同工作平台的建设，使中燃集团在缩短流程审批周期、强化规范管理、透明管理、移动办公、知识积累等方面取得了明显的成效，同时还强化了公司监督管理水平、提高了员工的信息化意识和能力。”
