爱华网在现代战略管理思想的影响下，不论是做企业、搞投资、还是似是而非的管理者，动辄都会发问或者被问及“你的核心竞争力是什么”，这似乎成了一个标榜自我和评判他人的一个焦点名词。相信不论是发问者还是被问者都有自己对核心竞争力的判断和理解。从概念上来说核心竞争力就是相对于竞争者而言所能够表现出的显著或独有的能力（或优势），并且这些能力（或优势）又恰恰是对抗竞争的关键要素。如果评判一个个体的核心竞争力，我想要相对直观一点，比如学识、体能、心理素质、语言能力、沟通能力以及某方面的专业能力等等，而对于一个组织或者一个企业来说，这种核心竞争力的评判就不一定非常显现。那么，企业的核心竞争力到底该如何探寻？
企业的核心竞争力存在于哪里？是个人还是组织？我们经常听到的答案是老板有魅力、有很强的政府关系、强大的网络渠道、品牌知名度、绝对的市场占有率等等，但我们再仔细审视就会发现这些所谓的核心竞争力其实是一种表象或结果，而真正促使这些表象和结果形成的恰恰是我们这里所探讨的核心能力。核心能力存在于组织和个人当中，但具有持续性和能产生最大效益的核心能力一定是组织的核心能力而非个体的核心能力。
做为一个个体，其所具有的能力或许是竞争者无法模仿和拥有的，但个体的能力毕竟是有限的，并随其生命周期呈波浪状分布，个人能力的鼎盛时期就在波峰。而组织的核心竞争力却是个体核心能力叠加的结果，组织可通过内部知识转化以及个体交替配置（即人才梯队）来形成组织相对稳定的核心竞争能力，并且通过建立内部机制使这种能力能够不断得以提升，这种结果就是我们经常所看到的很多优秀的大型企业所具备的核心能力，他已经不依赖于某一个个体而获得成功。最近为一家汽配制造企业做咨询，这个企业所表现出的核心竞争优势就是针对“小批量，多品种“订单的组织生产能力，它能够以最快的速度生产客户的订单，并且是同类竞争者无法生产（其他企业缺乏这种“小批量、多品种”的组织生产能力，往往一生产就亏本）的订单，其所生产的产品种类已达到3000多个，并在多年的发展过程中已经锻炼和探索出主要零配件模块化的能力，也即3000多个品种可通过500多个标准模块件装配来实现，这样既大大提高了生产效率，有能够有效的控制成本。这种能力，就不是一个个体可以实现的，这是从产品设计、原料采购、生产计划、加工生产、质量控制、物流配送等一系列环节都直接服务于这种“小批量，多品种”的实现。这个例子就很容易看出，有序、有效的聚集个人能力才能转化为组织的核心能力，这种核心能力恰恰就是我们一直关注的“核心竞争力”所在。为此，在组织内部唯有将个人核心能力转化为整个组织的核心能力，才能真正建立持久的竞争优势，而这种优势又恰恰是另一个组织很难模仿的，因为其已经不依赖于个体，而是一套完善的组织体系。
企业的核心竞争力该如何培养？很多企业知道自己缺乏什么或者需要什么，但确实很难找到一种系统、高效的核心竞争力锻造体系。为此，我做了一些梳理，或许能够对正在致力于核心竞争力建设的企业有所启发。
一、核心竞争力的培养要建立明确导向
这就如很多家长培养孩子的特长一样，首先要结合孩子自身特点、社会环境发展需要及家长期望等多方面因素，考虑孩子特长培养方向。企业核心竞争力的锻造其实也是这个道理，是基于战略发展需要，结合企业自身的优弱势，强化企业在战略实现方面所需要的核心能力，这就相当于为核心竞争力的锻造明确了方向和目标。而不是想当然的跟随社会潮流，看别人在做什么，咱们就跟风。比如，当低成本战略是近5年的一个核心战略的时候，我们核心竞争力的锻造就旨在降低企业的成本。这必然要求我们在战略性采购、生产管理、费用管理、市场及销售管理等方向加强对成本的控制能力。当然这种成本控制并不是以牺牲客户利益、供应商利益、产品质量和员工利益等为代价的，而恰恰还要完善和平衡这种多赢局面。在比如，当品牌战略是近5年的一个核心战略的时候，我们核心竞争力的锻造就旨在提升企业或产品的品牌形象。这也相应要求我们要加强品牌管理人才的储备、品牌规划、品牌建设投入等品牌管理运作能力。总之，核心竞争力的培养，也必须要做到有的放矢，要明确以战略实现为目标的核心能力培养导向。
二、核心竞争力的锻造要有载体
关于核心能力的锻造，相信很多企业都有自己的办法，也就是说要让核心能力的锻造有一个实现和放大的载体。这个载体主要有两个：一是人才，二是文化。
以人才为载体，就是以树立内部人才标杆（将具备这种能力的人放在合适的位置）或引进具备这种能力的人才为起点，通过管理和组织机制，让这种能力在组织内部进行有效扩散，即将让个人能力转化为组织的能力。在个人到组织能力转化的过程就是一个知识管理与知识转移的过程，通过相应的平台、制度和机制形成知识共享、知识传播和知识创新，将已有的知识（或经验）固化、放大并加以创新，最终将个人能力最大化，并提升知识最大化。我们如今看到的很多企业引入“空降兵”就正是基于这样的考虑，但其本身也存在较高风险，并也会对企业内部的管理机制提出更高的要求，否则就会出现我们常看到的“婚姻破裂”的现象，甚至还会引起组织内部的动荡。
以文化为载体，就是要培养促进核心竞争力成长的组织文化，更确切的说应该是学习型、创新型企业文化。这种文化在很大程度上会提升一个组织的学习氛围和习惯，形成组织内部强大的牵引力，在明确的战略导向下这种牵引力会发挥持续、稳定的核心能力提升作用。并且这种文化的培养能够极好的提高组织的活力和生命力，是维系一个组织持续发展的最有力保障。这种载体的特点就是风险小，培育周期长，且需要持续的投入，但其是最稳固和最具长期价值的一种方式。
三、核心竞争力的建设需要相应的保障体系
核心竞争力的建设对于任何企业来说都是一项战略性工程，而要推动这个工程以更快的速度、更好的质量发展，就需要设立相应的平台、制度和机制来保障这个伟大工程的实现。
首先，要搭建知识共享、学习和推广的平台。用通俗的话说就是要为“英雄”提供用武之地。就是要将个体和组织单元的知识、技能以及经验通过培训、讲座、研讨、竞赛、交流等活动形式，按照“知识挖掘——成果提炼——知识学习——知识应用——知识推广——知识创新——知识挖掘”这样的循环流程来搭建内部知识共享平台。
其次，要设立相应的激励机制。就是要通过一定的激励举措，使知识传授者有主动贡献的动力，又要使知识接收者有积极参与和学习的动力。为此，这种激励要考虑双向的激励，但在企业实际应用中会有所侧重，一般考虑较多的是对知识传授者的激励。通常采用的激励方式以现金奖励、精神鼓励和晋升通道相结合的方式。
最后，要建立相应的制度。通过一定的约束管理制度，让知识传授者享有权益并贡献义务，尤其是上下级之间的知识传递，更应该将知识转移其视为一种责任和义务。如将其纳入绩效考核指标、晋升标准、优秀干部选聘等制度里面，有的企业针对专业技术人员就设立了相应的晋升评价制度，技术人员由初级技师、中级技师、高级技师到首席技师这样的序列通道进行晋级，且不同层级晋升标准中都有一条是对下一级人员培养的数量及质量的考核指标，通过这种“金字塔”式的技能传递，促使整个技术团队技能水平的不断升级和提高，从而最终培养了这个团队在技术方向的核心竞争能力。
总之，这种保障体系旨在建立这种知识和能力转化的有效性、延续性、，让贡献者有动力、有成就感，让被接受者有兴趣、有收获。
建设核心竞争力和保持核心竞争力是企业基业长青的根本，也是一个艰巨而富有挑战性的任务。企业核心竞争力的建设也不仅人力资源部一个部门的责任，同时也要求各业务单元、各部门、各级经理层以及高级管理人员都要能够担负起这个责任。在人力资源整体战略规划和布署下，融合绩效和激励两种管理手段，有方向、有目标的组织内外部资源共同来推动企业核心竞争力锻造。方法和技巧需要在实践中才能够得以成长，希望有更多的企业能够找到核心竞争力的成长之道。
