爱华网中国企业在突发事件面前往往表现出短期性，其捐赠等活动没有与企业的发展战略和商业利益联系起来，缺乏长效机制，成为企业履行社会责任的致命问题
汶川救灾，让众多企业第一次在公众如炬的目光下实践CSR。灾难必将过去，救灾已经进入第三阶段--灾后重建。感性退去，理性也需重建。人们无法预知突发事件，但突发事件之后企业在社会责任方面的思考、得与失、应急和长效，必将上升到企业可持续发展的战略层面。
如果仅仅从慈善行为的表面来看，似乎跨国公司与中国企业的慈善活动并无太大区别。但通过深入分析之后会发现，中国公司和跨国公司在捐赠理念、内在驱动力、捐赠的运作机制等方面存在着明显的差异。中国企业的捐赠往往表现出一种突发性和短期性，捐赠活动没有与企业的发展战略和商业利益联系起来，也没有形成规范化、制度化的运作机制，其企业行为很大程度上取决于企业领导人的良心。跨国公司在企业捐赠方面有着成熟的“企业公民”理念，将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起，形成了一整套规范化、制度化的运作机制。但在应急机制上，以及对本土文化环境的理解、把握等方面依然存在着相当的缺憾。
企业社会责任势必要融入到企业的战略目标中。确定战略目标之后，怎样为达到战略目标而确定需采取的战略措施，重新分配战略资源时应考虑到社会责任目标的达成，在人、财、物等资源上给予体现。
用社会责任理念重新梳理一切制度，企业需要在管理制度上给予细节保证。这些制度细节如何建立？
适逢零点“5.12地震灾区居民生活监测”首期调查结果发布，智囊传媒的月度“智囊沙龙”会聚企业管理者和专家学者共同探讨相关话题。
参会嘉宾
萧洁云诺基亚（中国）副总裁
袁岳零点研究咨询集团董事长
王平友成企业家扶贫基金会理事长
王以华清华大学经管学院教授
李晨晔 铭远管理咨询高级副总裁
兰宝石北京大学MBA校友会常务副理事长
王微危机管理专家
郝旭光对外经贸大学国际商学院管理系教授
主持人傅强智囊传媒总裁
策划人赵敏《新智囊》副主编
傅强：今天是6月12日，一个月前的今天发生的汶川大地震，让我们整个民族和社会进入了一个非常态的状态中。在这整整一个月的过程中，智囊传媒根据灾情的不断变化，也做了阶段性的四项工作：
第一阶段，灾情爆发后第一周，很快有企业开始进行捐助，当然，我们发现有的企业反应迅速，有的企业就相对滞后。当时我们和对外经贸大学共同办了一场沙龙--灾情考验企业社会责任。我们希望在大家热情高涨的时候，有一种理性的声音出现，于是我们成为了一个观察者。
第二阶段，也就是灾情爆发的第二周，由我带队和记者组成报道组下到灾区，去了德阳、什邡、绵阳、绵竹四个重灾区。据我所知，像我们这样的专业类管理媒体，此时向灾区一线派遣采访力量的并不多，尽管在我们到达灾区的时候，救治伤员、安置灾民、防疫卫生以及防止其他次生灾害的发生是当时的最主要的工作。我们希望通过这次实地的采访，亲身了解到在重大灾情、险情尚未解除的应急情况下，企业组织实施“企业社会责任”的具体案例；此时，诺基亚向我们敞开大门，委托我们把企业实施CSR的整个过程做一个记录。于是我们看到了一个企业从灾难爆发时的决策，一直到后续救灾工作进展的全过程。我们管这个阶段叫做亲历的阶段。
第三个阶段，是我们平台搭建的阶段。我们在采访时发现什邡的一所帐篷小学当时非常困难，我们第一时间决定由我们捐助这个账篷小学，我们通过自己的实际行动，搭建信息平台，不断地把他们最急需的物品信息传回总部，并及时联络诺基亚等企业进行了捐助，我们以自身的社会责任带动企业实施CSR。
第四阶段，也是我们总结提升的阶段，以诺基亚等企业为典型案例，深入探讨企业在此次实施社会责任中的得与失，用管理的视角总结企业在面对这场灾难时需要关注的管理问题。在本次沙龙上，我们就要认真思考真正的长效机制和企业的社会责任到底怎么样在灾情的背景之下进行运作？这也是我们要思考和讨论的问题。
从刚开始的观察者到亲历者、到参与者、一直到今天的思考者，我想媒体的责任应该更多地回到自己的战场上，关注企业社会责任如何建立长效机制。
灾区重建和企业CSR都是专业的事
袁岳：CSR不是一个新话题，长效机制是一个新话题，尤其是在地震的企业危机管理当中。
像万科做这么长时间，在形象上没有出现过重大危机。而且在公共关系管理和政府关系管理方面做得应该是相当不错的。之所以在这次大灾难面前被人骂，是因为万科对非目标群体了解不够。事实上CSR的范围不简单等同于在企业经营过程中的目标消费者群体和潜在消费者群体，以及对他提供有价值资源的提供者的群体，CSR很大程度上覆盖到商业上和你没有供应关系的群体。不同的企业如何制订自己的企业社会责任战略？我觉得这在万科企业社会责任战略里是有缺乏的。但是万科最大的问题不是战略，而是战术。包括有些跨国公司，很多跨国公司有总体的管理体系、管理框架，但是为什么也还是被骂？像柯达说上次雪灾的时候花了很多钱，但是没想到这次还有地震。其实CSR需要长期预算，而且要有机动性。CSR必须要有系统的认识。
在我们最新的调查成果中，总结了灾区居民的需求，零点调查提出了十个建议，其实每个建议都不好做，原因在于很多事情普通人干不好，必须要专业的人才能做。比如：
在安置居民的时候尽量考虑不要把完全不认识的人放在一起，要保证原来的整群安置，同时要安置适当的公共空间。如何让人们有公众性？这个工作怎么做？就需要专业的人来做。
鼓励灾民参与安置点的管理和服务工作，推动社区的自主管理。现在灾区居民里面有相当一部分人不需要政府发补助金，但希望给予贷款，希望能够实现自我造血能力，比如原来的地不想种了，希望出去做生意，能否给我提供小额贷款。比如灾后出现了很多残疾人，这意味着重建以后的设施要让残疾人感觉到非常方便才行。
我们的企业只懂得企业要做的内容，对于灾区重建未必是专家，所以现在公司很重要的是选择相对专业的工作链，这个链本身又有各专业环节，所以长期做到高水平社会责任需要专业协作。每个机构、每个大公司都有专业协作，从整个社会责任的版图来说是很重要的，但是也会有一些公司做的综合一些。所以由社会责任工作链变成链的管理，然后支持不同链条的发展。如果哪个链条环节比较薄弱，企业要支持这个链，使它找到着力点。企业的公司责任是一个公司管理的常规功能，这个常规功能只有常规的管理人才能完成。
我觉得万科很多判断是王石个人的判断，到现在为止他所做的行为依然有问题，包括灾后重建他帮助镇政府建政府中心，镇政府的中心要你去建吗？我不认为他动机是好的，包括镇政府中心将来还有避难的问题，老百姓就会想，你帮政府建房子，不帮我建。而且在这次援建中间是城乡分开的，农村的居民拿到的钱非常少，如果花同样的钱帮助设计建造农村的房子效果就完全不一样。特别是大品牌、大公司，由于社会责任的功能，无论常规化的程度、重要性的程度都会有明显的提升和公众更高的要求，否则很可能花钱起副作用。
企业要想做好企业社会责任这项工作，就必须从整个社会工作链的角度出发整合相关资源，资源整合应该如何开展？具体来说有三个整合方式：第一种叫整合者；第二种叫整合伙伴，第三种叫被整合者。
我的建议是，企业当前一方面要开展制度整合，另外一方面是寻找伙伴。现在有很多大的官方基金会，基金会收钱容易，但要让它整合伙伴很困难，因为它不是真正的价值链模式，他们目前的管理方式也不能支撑他们长期干这个事。其实自己不擅长的工作可以通过合作来完成，很可能你找到的这个伙伴有能力整合其他两个伙伴甚至三个伙伴，最后把所有伙伴都整合起来。
企业责任是基础，社会责任是底线
萧洁云：我非常同意袁岳的意见，合作是建立长效机制的一个关键。因为从企业层面来看，企业社会责任，我们不叫企业社会责任，我们把社会拿掉，更强调企业责任。为什么？刚刚去绵竹，感觉这个社会太大了，这样的情况下我们定义企业责任大家就清晰了。我们对股东、员工、对合作伙伴、对环境、对社区，最终对我们的顾客负责。面对社会上发生的巨大灾难，我们企业需要和政府、NGO、媒体等方方面面的伙伴合作，在这个链条上，我们愿意成为“被整合者”。我想表达几点意见--
第一，我们在行销、运营社区需求的时候，会把企业责任的相关分析很好地纳入公司总体的战略里。
第二，企业责任要设目标，目标是什么，我们要做什么？NOKIA是做通信的，我们要发挥我们的优势，关注自己的优势能为大家贡献什么。
第三，功能化，我们全球有一个部门，每个国家都有这样的部门，对于社会责任和企业责任的项目，会有很清晰的机制考核、指标。
另外，我们公司非常鼓励我们的员工参与。尽管我们这次赈灾刚开始的时候被一度评为“铁公鸡”之一，但主要是因为我们在传播上的问题，我们一直不是把捐助这样的事情当作高调的宣传内容，我们一直在做实事。我们在这方面每年都会有全球的预算，比如巴基斯坦、西班牙下暴雨，我们都会去帮忙，都会有预算。NOKIA是把精力和资源重点放在灾后重建上的，应急的时候是很短，只有两三周，而重建的问题可能是两三年，甚至更长，我们要做可持续发展的事情。
第四，我刚才说过，在长效机制建立的过程中，NOKIA十分愿意被整合到一个长效的价值链当中，因为我们自己无法做好整个链条。我们一直在思考，在灾区重建的状态之下我们能做些什么？比如青少年的发展问题，我们看我们的定位是什么，和我们的相关性有多大，然后再去寻找不同的合作伙伴。一般是政府、NGO，还有媒体，最好是四方合作，不能单一来做，因为个体缺少专业化。我们还需要多方信息，比如找咨询公司，每一个项目制定之前都要写相关报告，这是很自然的体系。企业责任就是一个常态，我们作为企业就要有责任，并不是因为有突发事件、有灾害才做。慈善只是企业责任其中很小的一部分，慈善不是一次性而是长期的事情，企业社会责任已经是我们企业DNA的一部分。
傅强：因为是亲历者，我有特别深刻的印象，诺基亚给我的感觉是在不同阶段有不同的反应。这次地震灾害发生后，包括先期的保障通信，然后是送医送药，后来是捐助，我们可以感觉到每个过程当中的变化。当然，在救灾过程当中，反应及时、大笔捐款的中国企业值得我们尊敬，但是我们也很担心它后面的机制怎么运作？有没有长效机制在发挥作用？
我刚刚参加了IBM全球CEO调查的发布，调查认为CSR对企业有正面影响的，中国企业高达97%，同时外资企业只有69%。但未来三年对CSR的投资却正好相反。外资企业计划三年之内的投资意愿是20%，中国企业只有12%。一个是意愿非常强烈但实际投入比较少，一个是意愿不明显但实际投入比较多。调查同时显示，无论是中国企业还是国外企业，都认为CSR是战略任务的需要。中国企业认为重要的是CSR要和业务相关，而且是要盈利的，而外资认为CSR是增强独特竞争力和提升品牌的重点。
这个调查在一定程度上说明了一些问题。
企业捐钱、灾区花钱都需要专业机构来做
李晨晔：2006年中国发表《企业社会责任报告》的企业一共18家公司，并且很大的比例是国有垄断性质的企业。18家企业里有3家是中国移动的公司，我们做了这些企业责任报告的对比，发现中国企业在做企业社会责任的时候，其聚焦点更多在慈善和捐助方面，严格意义上说还不是国际上公认的企业社会责任。至少到2006年的时候，中国企业的社会责任报告还是为报告而报告。18家公司里面有一家公司企业社会责任负责人竟然是他们的宣传主管。
企业社会责任本身应该是长效的，本身应该和你对股东的责任、对用户的责任是一样的。BP企业社会责任管理的观点是：企业责任是商业中的商业，是生意的一部分。企业社会责任是企业跟客户之间的关系、企业跟社区的关系、企业跟供应商的关系、企业跟合作伙伴的关系，当然也包括和媒体的关系、和政府的关系。开采石油实际上对当地经济是非常有影响的，以前石油公司是油采光以后就走了，而BP的做法到每一个地方开采或有两个专职的咨询顾问小组，帮助当地社区做社区发展规划。
以地震为事件讨论长效机制的建设非常好。地震恢复的时间至少需要5到10年的漫长过程，大家把钱都聚焦在捐款上，试想，灾区人民每人一天补助10块钱，捐一个亿，也就是500万灾民两天的饭钱。所以我一直有一个观点，捐多捐少不是问题，关键是：在未来的过程当中，那些突然失去生产能力和生产资料的企业如何回复震前的生活方式和生产方式。
我觉得真正的挑战是“救急不救穷”，我们现在面临真正的问题是救穷。不管是企业还是个人，真正的挑战，从这个角度去看反而有很大的空间。所以在未来发生五年转换过程当中，真正的帮助，可能是从一个客户、一个供应商、一个合作伙伴来开始考虑的。比如，前一阵子报纸上报道华能集团对灾区企业东方电气做了一次采购，这种支持比拿出现金更有力度。
捐款本来就是一个课题。需要有人帮助灾区人民考虑要什么钱、干什么、怎么花？那些专业的机构可以通过做这些实现自己的企业社会责任。
长效机制需要理念支撑
傅强：我们在谈长效机制的过程当中，NGO的作用不能小视。另外，NGO是很好的平台，但这个平台要做很多的事情。NGO的人士是否样样精通？是否也需要整合更多产业链？我在灾区现场看到一些NGO组织的作为，从旁观者的角度来讲并不是很专业，产生的效果也不是很好。
王平：事隔一个月回看救灾中的一些问题，我们发现许多组织都在应急方面出了问题，看起来是一个战术问题，看起来是一个激励机制问题，但是我觉得恰恰是一个没有战略眼光的问题，它是一个战略问题，或者是认识的问题，从根本上来讲还是一个理念问题。
我是基金会的人，喜欢谈理念，理念是道，我们讲机制是术。术设置得多么完美、制度建立得多么完美，也总是赶不上变化。为什么赶不上变化？就是缺乏理念的认识。把CSR当成企业的包袱，还是当做本身跟企业发展一致的东西在做？CSR本身就应该是企业内在成长的动力，不是你拿出一块就损失掉的，是一体的，不是对立的。这个理念像做人一样，我们拿什么以不变应万变？品牌。而不是每天算盈利，我拿出多少，我回报多少？这个永远算不出来。很多突发事件爆发的时候你要凭你做人的本能去判断。如果你认为你的企业和社会是一体的，你就不会那么痛苦。以不变应万变，简单讲就是要用心，只要用心就不会对企业造成负担。比如一个企业能力有限，不会为了在媒体上披露我募捐多少钱去比拼额度，不拿捐钱的数量来衡量，做到点子上、做到需求上，企业就不会产生矛盾。
从根本上你要从被救助的、被帮助的社会需求上来考虑，就像一个企业做产品，他要从需求方、从社会的市场需求方考虑，而不是反过来考虑自己。做人也是一样，这个时候不要那样去算了。那么是不是需要制度呢？我觉得需要，但是不要用制度束缚自己的手脚，比如像万科那样，而是有利于迅速做出决策和判断，所以要有平衡。
我们基金会也有一些制度，比如财务上手续要完备，我们要求非常严格，但是我们不要把自己变成官僚机构，因为你是慈善机构，首先要考虑到弱势群体的需求。如果在突发事件发生的时候，你还要考虑我有多少手续要做？你就变成官僚机构了。另外我们还强调有专业机构帮助操作公益行为，企业毕竟是以自己产品的生产和销售为主，做社会公益也是一个专业，这是基金会的事。基金会应该担当起整合资源的责任。我们为什么叫企业家基金会，我们就是整合企业家，架起企业和需要帮助的人之间的桥梁。
跨国企业存在跨文化管理问题
王以华：从这次汶川地震谈到企业长效机制，我很赞成企业应该把CSR建立起来，像诺基亚这样的国际的大型跨国公司已经形成了很有效的体系，这个确实应该由中国企业认真学习。企业首先就是一个功利组织，功利组织首先要处理好自己和利益相关者的关系，第一就是客户。像诺基亚这样的跨国公司，它在全球范围内影响多少亿消费者，它能认真地思考如何降低辐射，如何减少包装？我觉得这是非常有责任的行为。
“国”、“家”在中国人的心中非常重要。我们没有美国那种社区的文化，评价一个人不仅看他的制度，还要看你是不是值得信赖的人？任何一个反应涉及到你以往的体验，同时也涉及到你的利益。唐山有个民营企业家，为什么毫不犹豫拿出1亿，因为他亲历地震，他有体会，知道这个东西会给大家带来什么样的灾难？但是我依然认为为什么这次在中国老百姓当中像可口可乐、麦当劳这样的公司反应这么迟缓？我觉得背后还是有一些根本的价值观念。这里涉及到全球整合问题，一个跨国公司进入本土的时候不得不考虑和文化基础的结合。
另外企业承担和自己利益相关者的责任，这是好的企业，但是企业的境界还要再高一些。把社会责任的承担当成一种精神本源在接受。有些美国企业在这个问题上反应比较迟缓。我觉得可能还是把眼光更多地放在利益相关者上了，对于中国传统文化，以及老百姓的价值认同这个层面理解还不够。
企业公益形象做得好，抗危机能力就高
王微：当品牌危机到来的时候，企业社会责任会成为普通公民消费者心目中第一反映。比如有人喝三株、喝茅台死掉了，人们第一反应他是不是喝了假茅台，但喝三株的可能大家第一反应就是三株是不是有问题。由于其企业软实力加上平时的积累，企业公益形象做得好，它抗危机能力就高。
王石事件不是孤立的，两年前光明集团董事长王佳芬在第一时间发表的言论，还有哇哈哈集团宗庆后事件，表面上讲话不一致，但其实都是一致的。在某一个重大突发事件到来的时候，企业领导者的讲话如果跟广大消费者的价值认同是逆反的，在普通的消费者心目中制造不恰当的话题，这是品牌危机中最严重的一种。企业社会责任是品牌危机里最难处理的。
回到王石问题上来讲，这次我们的企业具体应该怎么做？
第一，老百姓觉得一个乞丐捐300块都能捐，中央电视台主持人捐50块钱就应该被人骂。所以老百姓心目中认为万科集团至少应该捐多少才符合其企业的身价呢？需要“王石们”考量。
第二，当突发事件到来的时候，企业需要做的是跟他们相适应的或者跟他们相关联的事情，往往能够获得最大的社会效益和经济效益。
例如诺基亚给灾区投放多少部手机。比如江苏黄浦再生有限公司董事长陈光标自带60台挖掘机赶赴灾区救灾，虽然总共捐了200万人民币，但由于他这次利用力所能及的力量做了相关的工作，于是得到了广泛的报道。
第三，当突发事件到来的时候，既然危机管理安全带是长效的作用，因此制定战略应该围绕政府、企业、媒体、NGO，实际围绕政府的计划做长期的计划，这样对企业来说才是安全的。
不仅仅是制度问题，更是心理问题
郝旭光：我先问几位嘉宾三个问题。第一，大家有在农村生活的经历吗？第二个，假设有外敌入侵，大家怎么看？第三个，如果你的孩子，你会让他到灾区去吗？
我在农村长大的，在农村里不管邻里之间有多大的仇恨，只要他家着火了，都会去救火。
中国企业为什么没有长效机制？是不愿意建立长效机制，还是不会建立长效机制，或者是既不愿意又不会？我个人认为中国大多数企业是既不愿意、又不会。首先我们缺乏谦恭的态度，一个企业家谦恭一点将会得到社会更多的回报。地震我的第一堂课，我在PPT开头上加了几句话：四川的同学们，你们的家人都好吗？黑暗不能赶走黑暗只有光明做得到，痛苦中不能驱走痛苦只有爱能做得到。这一刻我们都是四川人！这是谦恭的态度。为什么要这么做？是要表达爱心。
我女儿刚刚高考完，即将去国外读书。她跟我说要去当志愿者，我犹豫了，但考虑到灾区特别需要17、18岁的女孩给他们做小姐姐、小辅导老师，这样更贴近他们的心理诉求，所以最后她还是去了。对于企业来说长效机制出发点是非常重要的，一定要有公益的，如果没有公益性就是无价的。我是对外经贸大学中最受欢迎的老师，这是怎么得来的？一定是你某些东西做到了，学生心里特别满意才投票给你。出发点是表达爱心，不在于你捐多少？要考虑到影响因素是什么？我想一是考虑结果，二是考虑环境。这涉及到我们对公众心理的了解。从众、英雄崇拜、同情弱者等等。所以要考虑公众心理，比如捐助，一定要放在刀刃上，在可捐可不捐的情况下你一定是要捐的，早也捐晚也捐你不如早捐。主动也要捐，被动也要捐，当然要主动捐更符合公众的心理认同，效果可能会更好。
因此，关注心理问题对人类行为的影响，对于我们做管理的人来说特别重要，我们会经常遇到这样一个命题--不是说这个事件是什么，而是他认为这个事件是什么？
第一，一定要让公众觉得你是有爱心的企业，而不在于我拿了多少东西，你的出发点是表现爱而表现时需要有一些技巧。
第二，要适应。有些企业一直很高调，关键时候不如低调一些。企业和社会到底是什么关系？我个人的观点如追求中的情人，她有什么需要，她心里想什么你要明明白白。不要光考虑你的利益相关者，实际上你的利益相关者是受非利益相关者影响的。建立长效机制上一定要企业家愿意，愿意就表达爱心。注意到这点，其实企业有时在很小的一点上下功夫，同样会带来丰厚的效益回报。
傅强：我们在采访萧洁云副总裁的时候，她总说，中国给了NOKIA机会，所以我们要回报。我们在采访的过程中，也遇到了这样的企业，他们总在强调，中国是我们最大的市场，所以我们要加大投入。其实这两个表达的字面意思差不多，但面对灾难的时候，公众的感知就完全不一样了。
郝旭光：的确，我们的企业在管理过程中，往往忽视对情感问题的研究，救灾的事情上更是如此，首先要解决情感问题，公众更以情感为主，公众是精于评判的。
王微：在这次突发事件当中，国内企业到底是先进还是落后？从短期来看，国内的企业反应相对迅速，但从长远来看还是跨国公司先进。国内公司是咬咬牙努力做，跨国公司则把它当成营销行为来对待。
长效机制的专业化需要智力服务
兰宝石：温总理说，多难兴邦。能称之为国难的，最近几年影响比较大的几个事件：非典、5.12汶川大地震。
“非典”之后政府各个体系都要求建立救援体系，需要一整套的政策建立，我认为中国特色的长效机制的建立首先需要解决专业化的问题：
第一，救援是很专业的，所以关于专业化的问题要强调。
第二，重大的灾难、国难发生时，整个规则都变了。救难和救急是有区别的。发挥企业独特控制社会资源的特点，各行业不同的优势和特点在灾后重建、在长期的救助中间要发挥作用。
第三，咨询公司会催生很多中介机构、催生整个行业、产业的机构。说到北大，大家在长期救灾、救援形成下怎么发挥我们的特点？值得我们探讨。我是北大光华的，一开始出现灾难，大家都非常关心，在这种情况下，尤其是私营企业或者是个人，会发觉个人利益和社会整个公众利益的关系更加密切了。与此同时，我们所面临的挑战也来了，特别是灾后重建阶段，比如整个灾区的金融体系怎么恢复，新的体系又该如何建立？被灾难破坏、摧毁的产权关系又该如何理顺？我们这些MBA校友们此时可以利用我们的专业知识为灾区提供智力服务，目前我们正在跟德阳合作建立定点的智力服务，推动区域经济恢复与发展。
我们很多人实际上都想干点事情，光拿钱还是有限的，怎么长效发展才是重点。国难和每个人都有关联，让大家都有办法、有渠道表达自己的那份爱心、那份感动，我觉得这是一个值得思考的问题。
是否有中国特色的长效机制？
傅强：说到长效机制的建立，一位美国朋友给我讲过这样一个事情，他在印度工作过，据他讲，印度经常有水灾，跟美国爆发飓风的情况几乎是一样的，但他注意到，尽管孟买基础设施很差，但遇到灾难之后，国人们相互救助的速度很快，而美国爆发飓风之后，尽管机制方面很健全，但是政府和相关机构总在考虑机制该由谁干？这个体系运行能不能从A到B到C？结果在救灾方面的表现总是慢吞吞的。我想中国的现状正是处于印度和美国之间，长效体系的建立会不会在某种程度上走向反面呢？我们是否可以把东西方的应急机制拿来借鉴的同时，也建立符合中国特色的长效机制呢？
李晨晔：实际上咱们讨论几个层面的长效机制，一个是灾难当中的“救急”。刚才我们说国家应急机制到类似救急方向，我觉得可以提醒中国所有企业，因为从这件事开始应该反过来想，中国在碰到比较大的自然灾害，会有社会反应，企业会和社会互动，会有人评论企业捐多少钱，所以短期机制要建立起来。
另外，我还是强调“救穷”的长效机制，其实是很大、很有挑战的一件事。现在里面还有很多矛盾，还有很多大家没有见过的事。通过这件事情将“救穷”的长效机制反射到企业社会责任的长效机制上，我觉得有几点可以说--
第一，此次地震事件至少是一个不低于五年的事。国内企业也好还是国外的跨国公司也好，谁做得好现在还不一定能看到。这本身对所有国内、国外企业都是长效机制的考验。
第二，至少有一个底线，企业至少可以做到企业社会责任，从你的供应商、你的合作伙伴、你的客户里考虑开始做起。然后再和专业的合作机构合作做其他更多的事情。
傅强：最后，不管是救穷也好、救急也好，现实要求我们必须朝这个方向去考虑了。最后一句话表态，智囊传媒愿意搭建平台，以自己的能力促进灾区重建的工作，同时推进企业在社会责任方面的工作以及各方对于中国特色的长效机制方面的思考，这也是我们媒体的责任。
调查
灾后重建的线路
零点研究咨询集团与中国扶贫基金会和友成企业家扶贫基金会联合进行调查，于5月30日至6月3日第一时间深入灾区，在成都、绵阳、都江堰、彭州、安县和绵竹6个地区，针对889名受灾居民展开了面对面的问卷调查。另外，“5·12地震灾区居民生活监测”项目组成员还在灾区对部分受灾群众和救助机构、专家进行了深度走访。
调查显示，受灾群众普遍对前一阶段的救助工作持肯定态度，灾区民众的需求已经从生存需求和安全需求，转向对社会交往、个人发展和心理需求的关注。根据对灾区居民的需求调查以及零点研究人员实地走访所了解到的信息，特列出10项未来灾区重建的建议。
建言1：在重新安置中考虑居民原有的人际网络，尽可能采取整群安置的原则，在安置点建设时考虑公共空间的预留；
建言2：鼓励灾区居民参与安置点的管理、服务工作，推动安置点社区朝自主、自立方向发展；
建言3：鼓励社会共同参与，探索适合城镇发展的招投融资模式和政策；
建言4：立足当地发展经济，领进门，陪一程；
建言5：小额启动资金，帮助有技能的居民生产自救；
建言6：人才中介机构，提供职业技能培训和就业一条龙服务；
建言7：为残疾人士创造友好的生活环境，提供更加平等的教育和就业机会；
建言8：根据家庭结构、伤亡情况制定组合性的安置政策；
建言9：展开专项志愿服务，解决巨大的心理救助人员缺口，提供多层次、主动式、长期的心理干预服务；
建言10：在全国开展全民危机意识和防灾应急知识的普及教育和模拟演练。
