爱华网邓正红企业软实力理论指出，价值理念和商业模式是企业软实力的两大构成要素，企业软实力的累积和发展在变与不变之间，说的具体一些，就是在商业模式与价值理念之间，价值理念遵循客观规律，恒久不变，商业模式在秉持价值理念的基础上，与时俱进，不断创新和进化。
创新是企业软实力的灵魂，它能将变与不变融为一体，充分体现企业软实力的个性特征。作为不变的一部分，创新是核心理念，是企业最高的价值追求；作为变的部分，创新是实践行动，推动商业模式持续变革创新。因此，以创新为主导的企业软实力符合企业未来生存规律。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力的演进是价值理念与商业模式相互作用的结果，其轨迹是一条从规律到规则不断延伸的射线。价值理念是从趋势预见和市场走势中获得的，反映了经济发展规律和市场价值规律，这个规律代表企业未来生存的原点；而商业模式是企业贯彻价值理念，所形成的适应市场要求、基于资源整合的经营管理规则及方案程序。规律是核心，规则是时刻，核心不变，时刻在变，因此，商业模式始终围绕核心，与时俱进，不断创新。价值理念是企业核心生存的命脉，是商业模式变化不可偏离的价值取向，任何时候都不能动摇，而商业模式的持续进化又能不断巩固和强化企业对价值理念的追求和信心。同时，商业模式的持续进化，也是企业建立在核心生存基础上的经验和能力优势的持续累积，这种变与不变的持续氛围，就构成了代表企业个性的软实力。
邓正红企业软实力理论中的“轴心运转时刻模型”，着重阐述了价值理念、商业模式在企业软式力结构中的内在关系。在这个模型中，时针、分针、秒针分别代表企业战略、战术和执行，“三针”运转构成商业模式，而核心是价值理念。核心主导企业未来生存战略，是大方向，时针是推进未来生存战略的阶段性战略，分针是服从阶段性战略所采取的策略和战术，秒针具体执行企业战略战术。“三针”始终围绕轴心运转，代表商业模式处于动态变化之中，因此说，核心不变，时刻在变。
从“轴心运转时刻模型”的布局来看，邓正红认为，“企业软式力=1+99”，所谓“1”，指的是价值理念，价值理念在整个时刻盘上所占份量为1%，但代表质，是企业最具价值的关键少数，即企业个性，就是轴心这个原点；所谓“99”，指的是商业模式，商业模式在整个时刻盘上所占份量为99%，代表量，就是企业用最少的价值因子，获得最大程度的整合资源，从而实现时间与空间的转换。而且“99”也说明，不管商业模式怎么变化，九九归一，万变不离其宗，始终围绕轴心转。
从“轴心运转时刻模型”的状态来看，邓正红强调，企业未来生存战略的推进是“滚滚”向前的，就是一个轮子围绕轴心向前滚动，轮子是商业模式，向前滚动是持续进化，轴心就是价值理念。因此，企业生存战略轨迹是循环是向前推进的。“三针”都是箭头特征，表明企业战略、战术和执行是开放、融合的，这个时刻面随着箭头的不断延伸而不断扩大，代表企业软实力的累积和影响也在持续提升。
邓正红企业软实力理论指出，企业软实力的使命是持续整合资源，而如何整合资源，落到现实中，就是采取什么样的商业模式，商业模式的生命力在于不断创新。只有不断创新，企业才能在持续的进化中获得永续的生存与发展。从企业软实力的最高形态来看，商业模式必须将价值创新蕴含其中，才能持续穿越“达尔文之海”。
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森?斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔?邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
按照邓正红企业软实力理论，企业软实力的使命是整合，整合的本质就是创新，从规律到规则，从理念到模式，都是围绕创新展开的，商业模式创新尤其是关键的一环。因此，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新，离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和赢利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。对于企业经营来说，无论做什么，不管高科技还是低科技，只要能找到成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致，都能找到自己生存发展的空间。
从经营内涵看，商业模式旨在为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的体现核心能力的运行系统，并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。“客户价值最大化”是价值理念，既是长期战略也是现在战略，“整合”、“高效率”、“系统”是实现创新的基本条件，“核心能力”是企业的硬实力，“持续赢利”是企业软实力创新商业模式所获得的客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。
IBM公司在纽约发布的2006年全球商业领袖（CEO）情况调查报告显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65％的大公司总裁计划在未来2年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。
邓正红表示，商业模式的创新主要集中在三方面：一是公司为目标消费者提供什么样的产品或服务；二是公司如何将产品和服务传递给目标消费者；三是公司在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。进一步说，体现在“4P3S”，即顾客（people）、市场面（place）、产品或服务（product）、过程（process）、结构（structure）、风险承担者（share-owner）和社会环境（society）。
◎抓住顾客，从根本上创新商业模式。
顾客需求不断发生变化，企业可根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，可帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。
◎无缝对接，从路径上创新商业模式。
邓正红强调，世界扁平化，将顾客做大将企业做小，实现与顾客的零距离沟通，是营销模式发展的趋势。比如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。
◎改变交易，从方式上创新商业模式。
麦当劳是著名的连锁快餐企业，但它有90％的收入并非来自连锁快餐，而是来源于房地产。麦当劳积累了强势的软实力，将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。Google创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有入点击广告时才付费，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额利润。
◎借助平台，从体系上创新商业模式。
邓正红企业软实力理论指出，信息化是创新企业经营管理模式的最佳平台，信息化拥有先进的理念和先进的管理手段，信息化建设是企业软资源和硬资源相结合的体现，能够提升企业软实力，孕育企业核心生存力。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。
◎集中力量，从环节上创新商业模式。
邓正红表示，成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。
◎谋求全局，从系统上创新商业模式。
商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等，而且构成企业运营的各方面、各层次之间相互联系、相互依赖的逻辑关系。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，充分体现了这一点的重要性。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，现行处理器是32位的，英特尔超前推出64位处理器，因为太超前，应用软件和兼容性问题都成为巨大障碍，导致失败。AMD趁机推出兼容32位和64位的双核处理器，解决了市场接受问题，自然也占了上风。但由于AMD的产能与技术跟不上，双核产品市场定价过高，结果在短暂的领先之后，又被英特尔从产品、技术、价格、渠道推广上全面反扑。
◎清晰定位，从战略上创新商业模式。
邓正红认为，沃尔玛的成功首先来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来自公司的制度、程序与文化。沃尔玛持续成功的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。
