爱华网按照邓正红企业软实力“金字塔”内在机理，企业软实力对资源的整合，是两条链子合并运行的，一条是“顾客–员工–顾客”的价值链，另一条“顾客–员工–资源”的创新链。两条链子的融合，也就是正“金字塔”与倒“金字塔”的无缝对接，将顾客的价值需求转化员工的价值创新，再将员工的价值创新填补顾客的价值需求，如此循环反复，推动企业在持续的价值创新中不断进化。
蒸汽机的发明，使人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”，计算机技术推动了第三次浪潮，电子商务促进了全球经济的融合。这都是由于趋势、知识、创新等元素高度融合所导致的。从工业经济时代的短缺经济、产品导向，地域竞争，相对稳定的状态过渡到了新经济时代，体现出过剩经济、客户经济、全球化竞争和快速变化的特点。从标准化到个性化，从大规模生产到大规模定制，从成本优势到创新优势，从多元化到核心能力的凸现。这些都是工业经济时代和新经济时代的明显差异。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在以客户为中心时代，创新是企业生存发展之本。如何能够敏锐洞察市场先机？让企业的价值链快速响应客户？毋庸置疑，信息技术已经成为企业发展所需要的一项重要战略，企业通过这项战略，不断融合自身的业务和管理，从而形成了可执行的流程，在企业中自然流转，达到响应。
邓正红企业软实力理论指出，资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，如经济全球化、信息化、知识化趋势等，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创造所显现的微观方向，如因技术进步和消费者需求变化所引发的价值转移等，这是从市场中或消费者那里直接获得的。邓正红强调，资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。
与传统的商业环境相比，现在企业面临的外部环境发生了颠覆性变化。客户的要求越来越高，客户的需求个性化导致市场分化，财富向少数人手中集中，收入差距加大，市场分化明显。技术变化快，IT和通讯技术改变了传统商业模式，不稳定的难以预测的需求，不断变化和扰动的市场（新的因素造成市场扰动加剧：金融、产业周期、产品技术），市场的经济周期、冲击和不确定性，全球化趋势使跨国企业市场互相渗透，全球分工，优势互补。竞争越来越激烈，市场上产品的饱和程度高，大量替代品的出现，各国各地区贸易壁垒，随着加入WTO，加入国际市场竞争，国内国际市场向所有竞争者开放。
很多公司都声称客户至上，但是却不了解客户的真正需求，特别是自己提供的产品和服务能为客户创造何种价值更是心中无数。邓正红表示，因企业软实力缺失而导致这样的盲目经营，很难引起客户的共鸣与认同，也无法建立良好的客户关系。只有准确及时把握客户的价值诉求，推动客户的发展，才能实现企业的繁荣。为客户创造价值是世界级公司的成功法则。
GE以管理闻名于世，如何利用GE宝贵的管理经验帮助客户成功？1999年GE的金融部门推出了“ACFC”活动，即：atcustomerforcustomer（立足客户、服务客户），由GE的管理专家免费为客户进行6Sigma的咨询、培训、实施辅导，结果有40%的客户参加了这一活动，并取得了明显的成效，这些客户因此与GE金融部门建立了战略伙伴关系。现在“ACFC”已成为GE的新口号，扩展到整个集团，成为GE营销的一个标志。
世界500强之一的瑞典利乐（TetraPak）公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额。利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对中国产业链下游“软件”环境差的状况，在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统（KAM）”模式。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
杜邦公司每年都要免费为重点客户提供一些面料新产品，鼓励客户进行产品设计创新，并协助在全世界宣传推广，客户的成功带动了面料新品种的销售，形成了一种良性互动的合作营销。上海宝钢也采用了相似的营销策略，每年都要试生产200炉即6万吨钢板新品，免费提供给重点客户进行新产品开发，较好地实现了与客户的共同发展，如“一汽”红旗国产化，宝钢免费提供试验钢板，国产化成功了，订单就有保证了。
按照邓正红企业软实力理论，价值创新是企业软实力的最高形态，也就是说，价值与创新在企业软实力的本质上是不可分割的整体。价值链和创新链是企业软实力整合资源的两种流动形态，价值链侧重于信息流，创新链侧重于理念–行动流，二者高度融合就表现为价值链创新。
企业的价值链只是整个价值系统的一部分，企业的产品和服务最终成为买方价值链的一部分。因此，企业需要将自己纳入价值系统之中进行系统思考，在价值链的若干环节上比竞争对手出色，才拥有了自己的核心竞争力。邓正红强调，为了保护企业的竞争优势不被对手轻易模仿，从而超越企业的“生命周期”，企业应当进行价值链创新。价值链创新有两种途径，第一种是价值链解构，即扬长避短，留强去弱，外包价值链的某些环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节。第二种是价值链整合，即通过整合技术、管理、资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，使原有的价值链变得更为有效，并能带来更大的价值。
邓正红企业软实力理论指出，从资源–整合–利润这条价值链的关键环节就是整合。企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。企业创造价值的过程，可分解为一系列互不相同、但又相互关联的增值活动。在一些价值增值环节上，某企业拥有优势，在另一些环节上，其他企业可能拥有优势。在各自价值链的核心环节上展开合作，实现企业间跨部门、跨行业、跨所有制、跨功能的大联合，促使资金、设备、技术、人才等生产要素的合理集聚，促使彼此的核心专长得到互补，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。在整合中，合作各方都把自己最核心的资源和能力加入到价值链，各自的独特优势得以融合与加强，薄弱环节得以弥补和规避。在这种情况下，还使各企业的沉没资产得到合理配置与利用，而且能完成企业单独难以完成的任务，从而实现1+1大于2的价值链增值。
面对企业增长缓慢、产品和服务商品化以及全球性竞争的加剧，许多CEO都视创新为企业成功的重要途径。福特汽车公司总裁兼CEO比尔?福特（WilliamFordJr.）宣布：“从这一刻起，创新将是公司设定目标的指南针，并且公司将会视创新为核心的企业战略。”
无独有偶，通用电气的总裁兼CEO伊梅尔特（JeffreyImmelt）也谈到了“创新势在必行”。他相信创新是企业成功的关键，也是企业将来投资的惟一原因。因此，通用电气正在实施一百多项“突破想象”项目，以求通过创新来促使公司成长。微软公司CEO鲍尔默（SteveBaller）也谈到“创新是微软取悦顾客和阻拦竞争对手的惟一途径”。
然而，创新到底是什么？尽管创新已被摆在了CEO议程的优先位置，许多公司对于创新的认识还非常狭隘。他们认为创新仅仅是新产品开发或传统产品研发的代名词。这种短视将给公司竞争优势带来系统性的破坏，使同一行业内的公司日趋相似。由于对标活动，最佳的企业实践活动被复制。结果，同一行业内的公司趋向于借助毫无差异的能力和流程，为相同的顾客提供相似的产品，并且趋向于围绕相同的维度进行创新。
按照邓正红企业软实力=价值理念+商业模式，以及创新软硬兼备的原理，企业创新指的就是创造新价值，而不仅仅是开发新的产品。创新的意义在于为顾客（从而为企业）创造新的价值。因此，企业创新并不一定要求开发新的产品，只有顾客才能通过他们的钱包来对创新的价值进行评判。企业认为自己如何具有创新意识并不重要，重要的是顾客是否会掏腰包。这也是邓正红企业软实力理论强调价值链与创新链高度融合的根本所在。
