爱华网管理者需要具备一些基本素质,比如要掌握必要的管理技能,但是光学习一些管理技能并不能保证一定是一个合格的管理者。我们常常有一种偏见，认为系统学习了MBA课程的人应该就是不错的管理者，而这与实际情况相差甚远。MBA教育最发达的欧美，每年培养的MBA毕业生很多，但其中相当一部分人之后并没有能够从事管理工作，这个现象本身也说明了对于管理者的要求并非那么简单。
九型管理者的分类法
我将管理者的能力分成以下五个方面：
-缺乏相应的管理技能
-有相应的管理技能
-具备把握大局和方向的能力
-能抓住解决外问题的时机
-能创造解决问题的条件
将以上五个基本层面进行排列组合，删去不合理的组合形式，就可以得到九种管理者的类型。
1． 缺乏必要的管理技能
这种管理者严格地讲，还没有达到管理者的能力要求，不能算是合格的管理者，需要进行必要的培养和训练。
2． 掌握相应的管理技能
这种管理者可以算是“技术上”合格的管理者，具备了解决本职问题所必备的管理技能。
3． 掌握必要的管理技能且能了解和掌握管理的大局和方向
这种管理者的最主要特征是有大局观和方向感，理解部门在整体中的位置、作用以及和其他部分的关系，对于部门和企业的发展方向有清晰认识和把握。
4． 掌握必要的管理技能且总是能抓住解决问题的时机
这种管理者是机警敏捷的行动者，特点时在出现解决问题的机会时，能顺水推舟地解决问题，是解决问题的快手。
5． 掌握必要的管理技能且能创造解决问题的条件
这种管理者可谓解决问题的高手。他们总是在想办法创造条件以推动问题的解决。
6． 掌握必要的管理技能、了解大局和方向而且能抓住解决问题的时机
这种管理者与4型的区别在于，他们对于管理的大局和方向也很明晰，这就有助于他们在快速抓取解决问题的机会时，能够从整体和全局角度出发，分出轻重缓急，使其解决问题的能力对于企业整体的推动力和贡献更大，而不只局限于自己的部门。
7． 掌握必要的管理技能，了解大局和方向而且能创造解决问题的条件
这种管理者与5型的区别在于，对于大局和方向的了解加上有能力创造出解决问题的时机，往往能比5型管理者对企业作出更大的整体性贡献。而与6型管理者的区别在于，这类管理者可能没有那么敏捷，但却足够深思熟虑，有条不紊地按计划推进。
8． 掌握必要的管理技能，能抓住解决问题的时机，也能创造问题解决的条件
这类管理者不一定具备整体和系统的全局性认识水平，但却是解决问题的能手。只要他们想要解决的问题，总能想尽一切办法去尽快解决，不达目的决不罢休，解决问题的效率很高。
9． 掌握必要的管理技能，而且有大局观、方向感，善于抓住时机和创造条件解决问题
这是管理者的最高境界。
管理者素质提升的途径
我们借助图示法，以横轴代表解决问题的能力，以纵轴代表对大局和方向的掌握能力，可以将这九个类型的管理者标示在下图的不同位置上。
1型管理者处于最低位置，而9型管理者处于最高位置。
注：黄色为1，黑色为2，橙色为3，绿色为4，兰色为5，紫色为6，粉色为7，灰色为8，红色为9。
可以看到任何管理者都必须具备相应的管理技能，因此必须有个从1上升到2的必然过程。之后，如何最终到达理想的9的位置，可以有几种可行的发展路线：
路线I
2－３－６－８－９
此路线的难点在两个环节，前期在于能否培养出管理者对于全局的理解和把握能力，后期在于培养出创造问题解决的条件的能力。
路线II
２－４－５－７－９
此路线的两个难点环节与路线I正好相反。
也可以有其他的培养路线，总之都会发现掌握全局和方向的能力与解决问题的能力是完全不同的两种素质。我们很难要求管理者都能达到两方面都比较理想的水平。在椭圆形里覆盖的5-9型管理者是较高素质但比较稀有的高级管理人才，而我们日常能够见到的多数是1和2型管理者，也就是不同程度地掌握了一定的管理技能的普通管理者。3和4型的中级管理者也会遇到，但更多时候是需要企业有目的地去发掘和培养。
3型和4型管理者的特征和培养方法
2型管理者在合适的培养条件下，有可能展现出偏重于3或4型管理者的趋势，甚至可能出现综合3和4型特征的人才。
以我的经验来看，3型管理者多具有系统性思维特点，对待问题比较倾向于从上至下、从整体到局部地观察和分解，提出的解决方案的时间稍长，但考虑因素较多而全面，具有明显的深思熟虑的“黏液质”特征。4型管理者思维活跃，对待问题往往直截了当，能较快地提出几种解决方案，思维跳跃，比较灵活但不够周到全面，具有“胆汁质”特征。
3和4型管理者与个人性格关系较紧密，但也可以通过有目的的培养来完善和提高其另一方面的能力。通过对2型管理者的初步观察，我通常会先测试他们解决问题的能力，这一方面是因为考察机会较多，这些管理者每天都在面对和解决问题，可以通过他们解决问题的效率来分辨他们的管理倾向。
培养理解和掌握全局的能力，不仅仅要靠天生的性格特征，即使具备系统性思考习惯的管理者，对于全局和方向的把握也需要积累和磨练的过程，不同的是，具备天生素质的人很容易就能成为4型管理者。我习惯于不断地与部下介绍全局情况，讨论跨领域的管理问题，听取他们的观点和建议，并适当地让他们参与一些策划和管理活动，以培养他们的大局观和方向感。经过一段时间的培养，4型管理者往往会被提拔到我的助手的位置，协助我主要做一些规划和协调跟进等较“内向”的管理工作，而3型管理者往往被安排到具体的管理部门担任负责人，做一些较“外向”的管理工作。
在管理上，一直有一个说法，如果无法培养出能够接替你的人选，你将永远无法得到提升。实际上，我更倾向于培养4型管理者，重点培训他们解决问题的能力，使4型管理者逐渐达到管理全局的岗位。而3型管理者如果在掌握大局方面能力提升较慢，但在某些具体业务领域有特长，仍可以充实到一些需要专长的岗位上去。一个企业现实的选择是寻找或者培养出更多的兼具3型和4型特征的管理者，作为高层领导者，如果你没有那么好的缘分，就一定要有能力不断培养出足够的3型和4型管理者，这是让你的企业能够基业长青的一个必要条件。
