爱华网常言道：天生我材必有用。对自然人如此，对集团法人的最高代表――集团总部同样适用。正如王董事长所言：“如果总部不能为业务公司创造价值，那么就没有存在的理由”。无论是总部定位还是总部的价值创造，中华化工集团（以下简称“中化集团”）总部的运营现状正遇到前所未有的挑战。而王建军经理所揭示的总部价值损耗问题，又深刻表明中化集团总部迫切需要进行一场管理变革以扭转现状，修炼总部职能，打造价值创造型的集团总部。
韦尔奇通过组织变革使“老迈”的GE重新焕发青春的活力；郭仕纳更像一名卓越的驯兽大师，使IBM这头“巨象”踩着变革的舞曲跳起欢畅的舞蹈。那么，对于新上任的王董事长，究竟如何才能让中化集团这头“巨象”按着他所期望的“节奏”跳起欢畅的舞蹈呢？
企业定位
根据企业生命周期理论，在不同的发展阶段，企业在发展定位、总部的功能定位和管控模式上有不同特点。如同一个人要明白他生存的意义一样，企业也要首先搞清楚自己存在的价值和意义，即：自己的使命和愿景是什么？惟如此才能对集团进行准确定位，才能对集团总部的功能和价值创造模式给出准确而清晰的定义。
中化集团是行政规划的产物，是在化工部所属的科研机构和六大专业公司基础上组建而成。然而，中化集团的成长与市场竞争条件下逐步走向强大的企业不同，它一度政企不分，一度是行政管理思想与现代企业管理思想混杂，其存在的价值和意义是由政府意志而不是由市场自由选择所决定的。因此，如何基于市场准确定位集团的使命和愿景，便成为中化集团决策层和管理团队为“修炼总部职能、打造价值创造型总部”首先要解决的问题。
虽然中化集团成立之初便由化工部为其定制了“大公司、大集团”的战略，但这一定位显然很模糊，它强调规模，更像一句“口号”，缺乏面向市场和基于内外部环境的缜密分析。不过，从企业性质和多元产业发展规律看，笔者认为该集团如按“立足化工主业，配套相关多元产业”的发展思路进行企业定位，则更为明智之举。
总部定位
如果说企业定位是前提，那么总部功能定位就是其价值创造的关键。虽然中化集团的管理者“一致认为集团总部的存在是必要的”，但对于总部如何创造价值，认知上仍很模糊。所以，总部定位之于企业存在的意义正如王董事长所言：“如果大家都认识到了改变总部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好开展了。”
其实，在我国经济转型的第一阶段，国企集团根本不需要考虑总部功能如何定位和通过创造价值来证明自己存在的理由，总部只要承担并完成各项下达指标就可以了。毕竟，作为国有产权代表的政府没有行使股东的权利去要求集团创造价值，也没有把附属企业的产权或产权的经营权划给国企集团。
但是，在经济转型的第二阶段，政府意识到必须政企分开、产权明晰、抓大放小，于是决定通过国资委行使自己的股东权利，还通过授权经营将所有附属企业的产权经营权和控股权划给集团公司。这样便形成股东与集团总部之间的一级委托—代理关系和集团总部与下属分子公司之间的二级委托—代理关系，从而导致集团公司内部存在着至少两倍的委托代理成本。因此，集团总部必须考虑管理功能定位和高净价值创造(高于其管理成本和代理成本)的问题，惟如此才能为自己找到“存在的理由”。否则，总部就是企业的负担。从管理经济学和科斯定理看，集团总部存在的基本理由也是总部创造的价值要大于总部的价值损耗（管理成本和代理成本），或者说实现了总部的“规模经济”。
同时，对中化集团来说，做好集团总部的管理功能定位亦事关企业生死存亡，一旦定位错误或模糊，就会在商海中迷失方向，就会偏离发展的轨道。集团总部的常见定位是决策中心、管控中心和成本中心，但这种定位过多的关注于总部的职能运作，而忽视了总部的资源整合、业务协同和资本运作所创造的价值。因此，在国资委要求国企集团实施目标管理、战略管理和资产的价值管理的要求下，中化集团总部更要重点考虑如何从传统的管理角色向“价值创造者和服务提供者”的角色转变。
职能修炼
如果说管理系统是一个“木桶”，那么中化集团总部目前的管理职能则处处呈现“短板”状态。中化集团走的是多元化发展道路，多元化有优势，但也意味着极大的经营风险。因此，修炼集团总部职能，培养一支优秀的职业经理人队伍，更显得尤为重要。所以，便有了王董事长的“要想办法解决总部职能发挥问题”的感慨。
正如彼得?圣吉提出企业应首先“修炼心智模式”和“建立共同愿景”，“转变观念”便是中化集团总部职能变革的第一步。应当说，束缚国有企业发展的观念主要是行政管理思想残留、竞争意识不足、战略管理意识不足和激励考核观念落后等等。因此，中化集团总部应通过“团队学习”和“系统思考”来转变观念，修炼职能，提升管理水平。
中化集团可以从“行使出资人权利”和“承担保值增值义务”这两个角度出发，综合考虑总部价值贡献模式，尝试对集团总部应修炼的关键职能进行定位。即：总部的关键职能为战略管理、投融资管理、预算审计管理、资金管理、绩效考核管理、战略性HR管理、信息规划管理、知识管理及运营协调和监控管理等等。
价值创造
从价值管理角度看，国有资产的保值、增值对集团总部来说就是管理价值的再创造，就是“向管理要效益”。那么，对于存在诸如体制不顺、官僚习气、结构失衡、责权不清和资源配置不当等价值损耗问题的中化集团，究竟该如何着手解决总部的价值创造问题呢？
笔者认为集团总部应以建立核心竞争优势为目标，以价值管理为导向，以企业定位和总部功能定位为基础，以母子管控为手段，来打造价值创造型的集团总部。总部的价值创造并非要求总部直接参与经营，总部可以根据价值链形成机理从以下途径发挥价值创造功能：
1）要为整个集团营造良好的机制和环境。特别是要明晰产权关系，建立科学、高效的决策机制，建立完善的用人机制、激励考核机制和员工职业发展机制。同时，还应统一建设企业文化，用先进的文化理念修正员工的传统观念，从而提高企业的凝聚力和竞争力。
2）要统一规划卓越的整体战略。集团总部应使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导实现各业务协同，提升整体价值。卓越的整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样培育核心竞争力，怎样强化核心业务、开发现金业务和培育新兴业务，以及以什么组织形态实施战略等等。
3）采取科学的母子管控模式。集团的管控模式是价值创造的根本保障，其核心是处理好集分权的关系。集团总部可以通过优化职能分配、职权分配、定岗定编及人力资源的配备来提供强有力的领导。从现代企业组织发展趋势看，总的特点是组织结构日趋有机化、扁平化，管理流程由顺序化转向并行化。在结构优化的同时，总部还应充分发挥总部的关键职能来影响与调控下属企业的经营和管理行为。
4）创造经营业务的价值增值空间。总部可以通过对下属企业施加纵向管控和横向关联影响实现各业务间的协同规模经济。总部可以统一调度全部产、销、研及人才、品牌、管理经验等有形或无形的价值资源帮助下属企业创造更多的价值。但是，只有当总部能提供的价值和各业务的关键成功要素相匹配时，才能达到最佳效果。即：只有当总部的核心能力与各业务的关键成功要素相吻合时，总部职能才能得以发挥。
5）通过高效的中央服务创造价值。服务性管理取代控制性管理是当前组织管理的新趋势，集团总部可以通过关联服务管理最大限度地实现资源的整合、创造和共享。集团可以通过统一的HR服务、高效的中央结算服务、集中的研发和管理顾问服务、发达的营销网络服务等帮助下属企业提高运营绩效。此外，较之独立公司，集团公司更易通过战略联盟、虚拟运营等关联方式整合外部资源，实现“合作共赢”。
所谓“变则通，通则不痛”，中化集团总部迫切需要进行一场管理变革和体制创新来解决组织“老化”所引发的价值损耗问题。相信在总部领导人带领下，立足科学发展、缜密研究、大胆变革和标本兼冶，中化集团这头“巨象”一定能够走出管理的困境，跳出欢畅的舞蹈，实现跨越式发展，不愧为业界的一面旗帜。
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