爱华网1997年的亚洲金融危机期间，许多公司纷纷削减研发机构来减少开支以渡过危机。而三星集团则借助三星经济研究院（Seri）提供的重要信息和建议，迅速摆脱了危机造成的困境。许多中国企业的研发机构主要还是关注短期内的具体技术问题，实际上是基础研发中心而非战略智囊团，在这方面，三星经济研究院提供了启示
最近几年，中国市场每年为三星贡献了总收入的20%。与这种规模不相称的是，在三星经济研究院成立之前，三星中国考虑的重点是产品而不是针对当地市场进行战略思考。变幻莫测的中国市场常常让人摸不着头脑，在此前提下，对企业战略进行思考、研究一些长期来说对三星CEO有启发、对中国社会有价值的战略性话题就显得尤为迫切。
不断提升核心竞争力的内在需要，是促使三星经济研究院设立的另一个原因。为了提升自己的管理能力，三星曾寻找过外部顾问公司，试图让他们对一些发展策略提供提高管理能力的建议。但作为一个全球化的大集团，外部机构的理解常常并不精准，提供的建议常难以深入完善。由此，向三星提供最合适的建议的使命，落在了经济研究院的身上。此外，经济研究院这个“智囊团”也是三星管理知识的主要来源。
作为三星集团的一部分，三星经济研究院每年可获得成百上千万美金支持和总部研究院的经验借鉴，研究员可以与三星集团的其他人员一起沟通、工作，以得到准确、真实、大量的信息。
研究员应具备企业家精神
经过20多年的发展，韩国三星经济研究院形成了一套系统的评价体系。每个人在网页上都有自己的评价体系，包括自己的研究内容、为这个项目所付出的时间和努力等。每年年底，这套体系将被用来评价他们的工作。这套评价系统也被借用到中国：项目领导评价个人，个人评价别的项目组成员，也会把研究论文送出去外审。但是，由于三星经济研究院在中国还处于起步阶段，效率因此被放在稍微次要的位置，研究员学习能力与研发能力的提升才是最关键的。研究院也经常给研究院提供一些学习的机会，比如组织学术讨论会，让他们到不同的公司里去参观，与经理交谈等等。
就人员的素质要求来说，三星经济研究院发展的不同时期和阶段，对研究员的素质要求也有所不同。目前，招聘的重要标准是看他们对于研究中国经济和其他科研工作的兴趣。其次，研究员需要具备一种企业家精神，必须有愿意面临挑战和接受挑战的决心。此外，创新、创意性和坚持，与人合作的团队精神，愿意无偿与成员分享自身的想法，也是研究者同样必须具备的。当然，这种素质要求会随着研究院的发展而有所变化--对企业家精神的素质要求会有所下降，对研究能力的要求会苛刻一些。不过，无论是一流的企业家精神，还是高标准的研究能力，如果仅仅停留在纸面上，则无异于纸上谈兵。
动态的孵化器
与总部研究范围相似，目前中国三星经济研究院的研究项目包括宏观经济、产业和技术、企业战略和中韩关系。产业技术组负责分析中国主要行业和技术的发展趋势和问题，包括通信设备、数字媒体、家电和其他重要行业等；宏观经济组负责分析宏观经济的发展趋势和前景，研究中国经济和金融业的相关问题，包括经济增长趋势分析、金融政策与风险管理、劳动力结构和劳动力质量预测、国际经济与国际关系等；企业战略组负责研究国外在华机构和本地公司的管理，包括企业和人力资源战略等；中韩关系组负责研究中韩关系和中国的政治问题，包括经济关系、政治和社会问题、工商业投资与合作等。
可见，除了产业技术组致力于技术层面的基础研究，部分为三星集团提供日常运作方面的支持之外，三星经济研究院更多关注的是企业长远的、重要的、方向性的发展战略。因此，短期内对企业生产率的贡献并不明显。研究成果主要通过以下三种形式进行转化:
集团战略项目。这是关于市场某一方面的长期趋势的专题研究报告。每年CEO和我们一起，拟定一些对公司运营产生长远影响的战略项目作为来年的关键项目。例如2007年我们完成的几个项目：“中国劳动力市场的未来和公司反应”、“中国工业变革和跨国公司的反应”、“环境问题与公司反应”、“消费模式的变革与公司战略”等，每个项目大概进行三四个月。我们把最后的报告提交给CEO和其他高管，一旦提交，公司的每一个实体，如三星电子，都会采用其中的一些观点、建议和战略来实施。根据我们的建议，三星中国已经成功进行了几个关键的变革，比如在环境问题和新的消费模式等方面的变革。
内部知识管理。作为三星的管理参与者，除了战略项目外，我们还通过对外部相关问题的研究，比如中国经济、工业、技术、战略问题等，定期写独立的研究报告，然后通过互联网、电子信箱等归总给所有的三星管理人员，提升其管理能力。从长远来看，这些也提高了集团的创新能力。
“SERICEO”计划。这个在中国刚刚起步的在线知识服务体系，介绍世界上最新的经理自我管理理念，或是研究院自身的重要研究成果，每天向2000多名中层管理人员发送三四条信息，或是四五分钟的视频。这些信息来源于我们的研究发现、最新的管理知识、语言、文化或者相关的健康问题，他们因此能知道世界和中国每天发生了什么，该如何提升自己的管理能力。从这些层面上来讲，中国三星经济研究院成为了一个“科技与战略的动态孵化器”。
一般来说，经济研究院不会立即帮助企业提高业绩，但可以帮助企业进行长期战略思考。当公司陷入经济危机时，管理人员往往比较短视，通常会砍掉一些长期的、无形的、不能直接带来财务回报的投资，比如研发、人力资本投资、知识创新等。1997年亚洲金融危机期间，不少韩国公司砍掉了对研究机构的支持。而三星在整个集团处于财政困局时仍然继续支持三星研究院的研究工作。事实上，当三星公司身陷困境时，他们更加需要研究机构帮助自己如何走出困境。很多与三星相似的企业都倒闭了，三星却成为亚洲唯一一个在全球成功从低端转型到高端的公司。
给予中国企业的启示
中国改革开放近三十年来，涌现出一大批强大有实力的企业。但是，目前中国公司的壮大是建立在数量而非质量的基础上的，不少公司目光短浅，只图眼前增长，缺乏全球视野和长期的战略思考。长此以往，中国公司的产值只会越来越少。与此同时，中国企业正在走向世界，要想和世界其他领先的公司竞争，有两个因素十分重要：一是管理能力，对复杂多变的世界市场的管理，需要高水平的管理能力；第二，与西方世界的跨国大公司竞争，中国企业需要有品牌意识和技术力量。如何进入附加值更高的市场领域、如何具备国际化的管理能力、如何建立自己的品牌和技术力量，这三个问题的解决需要有很高的理论和策略水平，并将这种理论贯穿到公司的内部管理中去，提升内部每个人的管理能力和管理理念。因此，对于中国企业而言，建立像三星经济研究院这样的经济研究中心和基础研发中心十分必要。
表1中国企业研究院功能定位表
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事实上，一些有一定基础和实力的中国公司已经建立了这样的研究院，比如联想研究院、春兰研究院等。但是，其研发机构主要还是关注短期内的一些具体技术问题，实际上是一个基础研发中心而非战略智囊团。在这方面，三星经济研究院提供了另一种启示。中国三星经济研究院“智囊团”的定位，能够制定集团长期的发展战略--例如社会发展将给三星带来哪些机会等；在宏观经济、产业和技术、企业战略和中韩关系四个方面的基础性研究，是公司未来成长的基础，同时能够为企业发展提供即时策略；同时，中国三星不同的部门也有发展中心，它们以市场为导向，将技术转化为产品，将研究成果立即市场化；因此，研究院的经济研究中心、基础研发中心和部门发展中心是三位一体的，能够产生协同功能和效应，这值得中国企业借鉴。
点评：
中国企业如何拥有自己的“智囊”
柯银斌
北京大学管理案例研究中心
中国企业的后来者特征，决定了我们必须向外国先进企业学习。然而，我们该向谁学习？我始终认为，美国作为先行者的大企业，例如通用电气、IBM、微软等并不是中国企业合适的学习对象；而美国的后来者企业如戴尔电脑、沃尔玛、西南航空，以及日韩的优秀企业如丰田，三星等，则是中国企业较为合适的学习对象。
相比较而言，日韩的优秀企业更适合学习，理由有两点：一是企业本身的特性相近，日韩企业与中国企业同为后来者，面临的问题带有很多共性；二是企业成长的环境相近，同属东方文化体系，都是政府主导经济活动。
在亚洲金融危机之前，中国有较多企业以日韩企业为学习标杆，但金融危机之后，中国企业的学习对象发生转移，以欧美企业为主。现在，韩国三星集团浴火重生，成为具有全球影响力的成功企业，也成为中国企业的学习对象，尤其耐用电子消费品和IT制造方面。目前，中国企业向三星集团学习的主要内容包括战略转型、研发能力和品牌建设等，但在这些成功经验的背后，是什么因素在发挥作用呢？本案例通过讲述企业内部智囊团--三星经济研究院及其中国研究中心的定位、功能和实践，部分回答了这一问题。
20世纪80年代中后期，中国兴起一股以发展战略、决策科学、政策科学、科学与技术论等为主要内容的“软科学”研究。我当时就了解到，日本、韩国的大企业大多设有内部的软科学研究机构，为企业重大决策提供支持服务，三星经济研究院是其中之一。但是到今天，在中国大型企业中，除首钢集团外，我们还较少看到这类以战略决策支持为主要内容的研究机构。
企业如何做出战略决策是一个至关重要的问题。从企业实践来看，主要有以下三种方式：一是聘请外部咨询公司提供战略决策支持，二是以企业内部高层管理者为主体，三是企业设立专门的研究机构。
欧美企业大多采取第一种和第二种方式，尤其是美国大企业，非常重视外部咨询公司的作用，这也是美国咨询市场规模大、咨询公司全球领先的主要原因。日韩企业则大多采取第二和第三种方式，大型企业中设立专门的研究机构就是明证。中国企业呢？不少大型企业都有聘请外部咨询公司提供战略决策服务的经历，但效果并不理想，甚至还带来了负面影响。同时，中国大型企业高层管理者的决策能力还有待提高，且管理者的日常工作任务较为繁重，单靠管理者难以承担战略决策的职责。向三星集团学习，设立专门的研究机构，提供战略决策支持服务，是中国大型企业现实和理想的选择。
首先，与外部咨询公司相比，企业内部研究机构能够更好地了解企业的资源和能力、主要领导者的战略意图，从而把“我能做什么”与“我想做什么”结合起来，避免外部咨询公司的“论证式”方案。时间越长，内部研究机构的知识积累越丰富，就越具有不可替代的优势。
其次，与内部管理者相比，专门的研究机构拥有全部时间和精力展开调查、分析和研究，还可以吸收内部管理者参与，既有助于提高战略决策前期研究工作的质量，又能够使管理者有效提升自身的决策能力。由于时间和能力的限制，单靠内部管理者既做决策前期研究工作，又做决策并执行，其决策质量难以提高，也很难适应新环境的变化。前不久，中国化工集团公司总经理任建新在北京大学的演讲中提到：中国化工集团近两年在多项海外并购中取得成功的经验之一，就是集团下属的中国化工信息中心在并购之前做了大量的调查、分析和研究工作。中国化工信息中心与三星经济研究院的角色就很相似。
