tcl战略分析 TCL战略困局



 关于TCL亏损这一事实,引发了很多争论。有两种观点比较对立:一是认为TCL这种分权式管理带来了决策的风险。一种观点则认为作为TCL这样规模的企业,应该实施分权管理。

  一、TCL为什么亏损?

  关于TCL亏损的原因,众说纷纭,莫衷一是。但大多集中在TCL的战略制订和实施上。首先,TCL专注于电视、手机、IT领域,并没有过多地分散资源,实施多元化战略。其二,TCL通过收购行业内企业,扩大产能,整合营销网络资源,进行全球供应链重组,以取得规模优势和品牌效应,这条战略路径也没有太大问题。

  问题是如何选择被收购对象?如何降低并购中的风险?如何实现1+1大于2的效果?关于这个问题,李东生曾当面问过杰克?韦尔奇。韦尔奇的回答是战略不是纸面上的东西,是要真正的提高自己的竞争力。的确,TCL并购汤普逊也好,阿尔卡特也好,并不是要从数字上看到企业规模的扩大,关键是形成一种战胜竞争对手,战略三星、诺基亚的能力。

  在这方面,TCL的亏损主要来自于:一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌,不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观,对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足,没有迅速降低成本的能力。第四方面,是TCL通讯缺少综合竞争能力,只是在渠道方面有一定的优势,而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后,自身又没有能力进行反击,只有导致亏损。

  总体来说,是TCL业务战略实施和运营方面出了问题,导致企业亏损。不过这个问题要从两个角度来看待:一是中国企业想要成为世界第一梯队的公司,从小到大,不得不付出学费和亏损代价。这不是为李东生开脱,而是一个中国企业必经之关,和集权分权无关。二是在与外资企业竞争时,是要拼综合实力。暂时的盈利不代表企业能够长期在市场上发展,亏损不只是TCL一家的问题,国产手机都面临着同样的问题。

  综合分析,笔者认为,TCL亏损不是个人问题,不是组织管理问题,不是简单地分权与集权问题,是战略层面的问题。除非是极强的领导人,才能在特别困难的情况下,扭转乾坤,使企业盈利。然而,我们不能期待所有企业都能找到IBM前CEO郭士纳先生。

  至于分权与集权是否和TCL的盈利能力有密切的相关关系,让我们看一下两种支持者观点。

  二、同意分权说

  (一)从管理的角度,分权管理有下列利益:

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  (1)便于发挥个人的智慧和创造性,使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来,而不是在集体会议被否决掉;

  (2)能够更迅速地对市场进行反应,而不是等待审批和讨论;

  (3)使高层决策者关注于企业方向性问题,而不是陷入具体事务当中;

  (4)有利于人才的培养。

  (二)证据

  在TCL通讯的早期,李东生对万明坚的充分授权,就促进了TCL的繁荣和发展。2005年6月,刘飞接手TCL通讯这个亏损大户。去年12月,TCL通讯实现当月扭亏。

  三、反对分权说

  (一)集权管理的利益

  (1)重大决策能够集思广益,优化决策全面,避免决策片面;

  (2)不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上;

  (3)能够集中资源,避免浪费;

  (4)避免出现个别业务发展偏离主线的情况;

  (5)出现问题,便于企业进行及时采取补救措施。

  (二)证据

  万明坚提出的TCL手机的发展思路是:走自主研发之路。恰恰也就是自主研发,导致了万的下课。有人这样说过:“万明坚坚持自主研发的道路,而这条路远比想象中复杂和艰苦,导致新产品的开发跟不上市场的速度,最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的,也就是海外有什么好的机型就去买,就去引进。”

  四、综合分析

  显然,分权和集权的利益恰是他们各自的弊病。没有人会同意绝对的分权与集权,也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况,具体分析:

  (一)从企业发展战略来看,

  适合集权的情况有:一体化企业集团;单一品牌的集团;企业主营业务;对企业利润贡献较大的业务板块;业务规模不大,但有战略意义的业务;处于变革时期的业务;

  适合分权的有:多元化企业集团;多品牌集团;对企业业务贡献不大的存续业务;处于平稳期的业务;

  随着3C的融合,TCL产品种类目前逐渐集中,都使用TCL这一共同的品牌,且在很多领域者面临着同一对手。因此,TCL应实现集权管理,各产业群的重大战略决策应集体讨论,并实现战略协同。

  在这方面,联想是另一个例子,它的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此,联想是典型的分权管理,其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理,柳传志只关注于个别业务领域。

  (二)从组织架构的角度来看

  适合集权的情况有:战略型管理总部;运作型管理总部;事业部;独资或控股企业;中小型企业;

  适合分权的有:财务型总部;子公司;参股企业;当然,财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部,但具体运营权下放;

  总体来说,TCL属于战略型管理总部,而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策,不允许下属业务群各自发展不相关业务,也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此,像万明坚走自主研发之路,需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致,也许会产生分歧。如果产生分歧,应由TCL总部决定并负责。如果是这样,就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞,必然会面临万明坚同样的问题。

  (三)从人力资源管理的角度来看

  适合集权的情况有:人力资源管理体系不健全,没有基础制度体系的企业;新招聘的管理者的业务;

  适合分权的有:人力资源管理体系比较健全的企业;该业务板块的领导在企业工作时间较长,集团对其较为了解的业务;该业务板块的负责人有综合的全面的能力。

  吴士宏是一个案例。她作为TCL新招聘者,对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任,导致TCL损失了很多利润。一人兴邦,一人毁邦,是中国企业目前面临的典型问题之一。所以,分权与集权往往就变个了两个人的问题。是盲目信任?还是投缘?还是两强相争(据传万明坚功高盖主)?

  李东生的个人色彩是两面的,有鲜艳的一面,也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权他(很多国有企业出现的问题)。如果你不信任一个人,可能他的业绩再好你也不放心(很多民营企业出现的问题)。总之,判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系,要把个人问题和人力资源体系有机的结合,才能达到集权与分权的最佳效果。

  (四)从企业文化的角度来看

  适合集权的情况有:没有明确发展目标和核心理念的企业;干部员工思想涣散的企业;

  适合分权的有:对企业战略有统一的认识的企业;企业文化体系健全的企业;

  这一点对于很多实施国际化战略的企业,包括TCL这样的企业,都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去,才能谈得上授权管理。然而,中国企业和被收购的国外企业、包括在国外设立的分权机构,很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理,被收购方可能不会积极配合,甚至造成人才流失。如果采用分权,很可能实现不了总部的目标,政令不能下达,导致失控。因此,跨文化的研究与融合,是国际化企业发展的关键成功要素,也是直接决定企业盈亏的。

    从管理学的角度上谈集权与分权,对企业没有具体的指导意义。还是要从企业的规模、发展阶段、发展战略、组织层次、基础管理体系、企业文化、领导风格等多方面考虑,本着管理成本低、交易费用少、且能够减少风险的角度来决定是分权,还是集权。企业要避免现实经济中母子公司管理上常出现的两种倾向:集权过度与分权过度。至于TCL,在战略管理和重大资源调配上应该采取集权管理,在具体运作上可采取分权管理。当然,理顺集权与分权,不能够解决TCL长期盈利的问题,企业还是要走自主研发,走创新的道路,把提升竞争力作为最主要的手段。

  

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