兽栏管理员成就坐标 精确管理成就“大金和”



 每个厂商的产品不一样,那么其策略也就会不同。从大方面来讲,渠道分了几种形式:第一种是强压式。把产品强压给代理商,对代理商真正关心的问题,比如他们的利益和发展等,都照顾的不够,所以会出现类似代理商烧产品的闹剧。这种方式在前几年还是比较多的,现在已经很少了。

  第二种是割裂式。比如像用友、金蝶他们大部分就是这样。把产品分好多产品线,分高端和低端。低端的就由渠道来做,而高端的会自己拿来直销,采用这种模式的厂商还是比较多的。

  第三种,是开放式。这种开放式也就是把厂商所有的产品都由渠道来做,金和就采取这种方式。我们把代理商就当作分公司一样,所有的产品都会给代理商来做。

  大家对渠道的现状都很关心,比如选择怎样的厂商和怎样的模式比较适合他自己。现在所有的软件厂商都在抢渠道,但我认为并不等于所有的软件厂商在渠道这块都成功了。好多都是失败的,为什么这样讲呢?因为要根据产品,选择适合的代理商是一件很难的事情。要想选好代理商,就要先给代理商定位。这个代理商是什么,他要为你做什么,需要很清晰的认识。就像我用一个员工,我今天要他做这个,明天要他做那个,这样他很快就会迷失方向,最后什么都没干好。而且从老板的角度讲,你会认为他没干好,认为他能力不行。其实我们的代理商也一样,如果说你一旦成为我们的代理商,我就给你一定的压力,说你就去做吧,你一个月给我实现多少销售量,不断的让他去冲业绩。这就跟雇佣员工一样,最终结果会导致这个代理商无法承受。因为代理商选择做软件,其实选择什么产品是一样的。他追求的是一个双赢的空间,他能实现他的赢利目的。所以如果我们就简单的把代理商发展为他好像就是我的一个员工,我给他压力要他给我冲业绩,从厂商的角度来讲这种定位就是错的。最后代理商一定会抛弃我们,然后去选择别人,选择更适合他自己的一个厂商去合作。

  精确分析,选择正确的合作伙伴

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  现在,对于一个想选择做软件销售的企业来讲,慎重之外也很彷徨,他不清楚自己到底应该做哪个软件。这方面,讲一下我的认识,就以金和为例。对于协同,金和是有自己的一些差异化的内容。我们是以“精确管理”思想为核心的,是一种管理软件。所以金和是做协同的,又是做管理软件的,那么代理商去销售这样一个软件,需要有几方面的要求:

  首先,要懂计算机的基本技术,因为你跟客户谈的时候,他肯定要问到一些关于计算机的知识。比如说,安全、数据库等方面的知识。所以你要对这些内容有一定的了解,你如果不懂就会很难与客户进行交流;

  其次,你卖的是一种管理软件,必须要清楚行业应用特色。比如说一个建筑行业的客户,可能别的不清楚,但他会清楚地知道建筑行业的特点。那么作为销售,你是否能说出建筑的某些特点呢?客户一听你是专家,他就会很愿意和你交流。当然,管理里面也肯定存在一些共性的东西。软件始终都是一种手段,你让人去使用,能不能把这种手段之上的东西,比如管理思想或更高层面的东西讲给客户听?

  最后,代理商的营销能力。现在有某些厂商,选择代理商单纯的就是看有没有“关系”。其实这是非常错误的,“关系营销”是一种不负责任的表现。不仅是对客户不负责,也会损害厂商、甚至整个行业的发展。同时,这类代理商只追求眼前的利益,很难有一个长远的发展。

  所以当厂商分析清楚自己软件销售涉及到哪些方面之后,就会对发展代理商有明确的认知。然后,分析代理商是不是适合自己。如果他是适合的,从金和来讲,会把他当成一个很好的代理商来扶持。如果这个代理商可能只具备的我们所要的要素中的某一点,就像我们用员工一样,我们用他最擅长的那一面,其余的部分会由金和的队伍做补充。金和一直在强调“团队合作、梯队呈现”的战略。金和对每个渠道伙伴都一视同仁,把他们当作分公司来看待。始终都是你擅长的由你来做,你不擅长的就会有金和的团队出现,最终达到“团队合作、梯队呈现”来服务每一个客户。

  对于金和来讲,我们更关注渠道伙伴以下几方面的条件:

  首先是对软件的认识。如果渠道把软件当成卖一个电脑那样去卖的话,一开始可能就失败了,因为他没有很好的认识到“软件”是什么。

  其次要分析当地的市场。当地市场经济发达的城市和经济落后的城市之间的差异还是很大的。那么拿华东来讲,企业的数量非常多,而且这些企业可能在规模等方面都有一定的实力,这样的地区销售困难会相对较小。但是在经济比较落后的地方,可能根本就没有那些有实力的企业。这个时候有代理商非要打给你几万块钱,要求做这一地区的市场,如果从厂商的角度来讲,我就为赚那几万块钱,这是不负责任的态度。最起码要帮他去分析到不到这个时候、有没有这个实力去做。如果说对于这个地方他真的没有这个实力,那一般我们是不会让他来做的。

  如果这两个条件他都具备,他对这个软件有清醒的认识,当地也有这样的客户源。之后还要看第三点,那就是他有没有具有相应能力的队伍。人是非常关键的要素,比如我们是卖ERP的,说它是一种管理软件,可以帮助企业来改善管理,可是你对人家业务一点都不明白,你去帮人家改善什么?这样就会有一种欺骗的味道。这个时候我们就会想到我们需要什么样的人、有没有这样的人。如果没有这样的人怎么办?

  精确管理,帮助渠道伙伴成长

  作为一个厂商来讲,是不是遍地都是代理商了,那我就很省心了?我觉得不是这个概念。从厂商来讲,就要从代理商的角度分析他们的特点,比如厂商应该怎么去配合。一个软件从销售的过程来讲,要分为售前、售中、售后。本着既对客户负责、又对代理商负责任的态度,金和在实施方面会进行严格的考核。如果代理商没有这个实力,也就是说你这个实施人员不是经过金和专业的考核通过的人员,一般要培训几个月的时间,没有通过的前提下实施权利不会下放。

  跟代理商合作的时候,要考虑到“人”的因素,因为“人才”是很多渠道建设的瓶颈。针对这个问题,金和推出了“种子计划”,经过几年的尝试,发现还是很成功的。什么叫“种子计划”呢?它有几种方式:

  第一种是代理商本地可以招人,招的这些人可能是做过销售或什么的,但离公司的要求还有一段距离,我们会把他们带到“金和管理学院”,找相应的老师培训几个月时间。金和会把他们当作自己的员工一样,全过程的培养。这样经过培训的员工,回去以后会很容易上手。

  另外,金和会到各个大学去招聘大三、大四比较优秀的人才。在其实习期间,金和会把他们带到“金和管理学院”进行培养。根据对这些人的考核,会有一部分被淘汰,留下更优秀的输送到代理商里面去。

  金和对代理商实行晋级制,所以现在金和的总代都是双方合作了多年,具备了总代的实力、和优秀的队伍。这种制度会让渠道伙伴有一个目标,就像员工用到一个什么程度他就到一个什么样的级别上。代理商也是这样的,他的目标很清楚。金和的渠道伙伴,做到一定程度就相当于成为分公司,会占有一定的股份。金和发展渠道始终围绕着对代理商负责的态度,一定要保证代理商的利润,所以金和的代理商忠诚度非常高。

  

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