爱华网每个厂商的产品不一样，那么其策略也就会不同。从大方面来讲，渠道分了几种形式：第一种是强压式。把产品强压给代理商，对代理商真正关心的问题，比如他们的利益和发展等，都照顾的不够，所以会出现类似代理商烧产品的闹剧。这种方式在前几年还是比较多的，现在已经很少了。
第二种是割裂式。比如像用友、金蝶他们大部分就是这样。把产品分好多产品线，分高端和低端。低端的就由渠道来做，而高端的会自己拿来直销，采用这种模式的厂商还是比较多的。
第三种，是开放式。这种开放式也就是把厂商所有的产品都由渠道来做，金和就采取这种方式。我们把代理商就当作分公司一样，所有的产品都会给代理商来做。
大家对渠道的现状都很关心，比如选择怎样的厂商和怎样的模式比较适合他自己。现在所有的软件厂商都在抢渠道，但我认为并不等于所有的软件厂商在渠道这块都成功了。好多都是失败的，为什么这样讲呢？因为要根据产品，选择适合的代理商是一件很难的事情。要想选好代理商，就要先给代理商定位。这个代理商是什么，他要为你做什么，需要很清晰的认识。就像我用一个员工，我今天要他做这个，明天要他做那个，这样他很快就会迷失方向，最后什么都没干好。而且从老板的角度讲，你会认为他没干好，认为他能力不行。其实我们的代理商也一样，如果说你一旦成为我们的代理商，我就给你一定的压力，说你就去做吧，你一个月给我实现多少销售量，不断的让他去冲业绩。这就跟雇佣员工一样，最终结果会导致这个代理商无法承受。因为代理商选择做软件，其实选择什么产品是一样的。他追求的是一个双赢的空间，他能实现他的赢利目的。所以如果我们就简单的把代理商发展为他好像就是我的一个员工，我给他压力要他给我冲业绩，从厂商的角度来讲这种定位就是错的。最后代理商一定会抛弃我们，然后去选择别人，选择更适合他自己的一个厂商去合作。
精确分析，选择正确的合作伙伴
现在，对于一个想选择做软件销售的企业来讲，慎重之外也很彷徨，他不清楚自己到底应该做哪个软件。这方面，讲一下我的认识，就以金和为例。对于协同，金和是有自己的一些差异化的内容。我们是以“精确管理”思想为核心的，是一种管理软件。所以金和是做协同的，又是做管理软件的，那么代理商去销售这样一个软件，需要有几方面的要求：
首先，要懂计算机的基本技术，因为你跟客户谈的时候，他肯定要问到一些关于计算机的知识。比如说，安全、数据库等方面的知识。所以你要对这些内容有一定的了解，你如果不懂就会很难与客户进行交流；
其次，你卖的是一种管理软件，必须要清楚行业应用特色。比如说一个建筑行业的客户，可能别的不清楚，但他会清楚地知道建筑行业的特点。那么作为销售，你是否能说出建筑的某些特点呢？客户一听你是专家，他就会很愿意和你交流。当然，管理里面也肯定存在一些共性的东西。软件始终都是一种手段，你让人去使用，能不能把这种手段之上的东西，比如管理思想或更高层面的东西讲给客户听？
最后，代理商的营销能力。现在有某些厂商，选择代理商单纯的就是看有没有“关系”。其实这是非常错误的，“关系营销”是一种不负责任的表现。不仅是对客户不负责，也会损害厂商、甚至整个行业的发展。同时，这类代理商只追求眼前的利益，很难有一个长远的发展。
所以当厂商分析清楚自己软件销售涉及到哪些方面之后，就会对发展代理商有明确的认知。然后，分析代理商是不是适合自己。如果他是适合的，从金和来讲，会把他当成一个很好的代理商来扶持。如果这个代理商可能只具备的我们所要的要素中的某一点，就像我们用员工一样，我们用他最擅长的那一面，其余的部分会由金和的队伍做补充。金和一直在强调“团队合作、梯队呈现”的战略。金和对每个渠道伙伴都一视同仁，把他们当作分公司来看待。始终都是你擅长的由你来做，你不擅长的就会有金和的团队出现，最终达到“团队合作、梯队呈现”来服务每一个客户。
对于金和来讲，我们更关注渠道伙伴以下几方面的条件：
首先是对软件的认识。如果渠道把软件当成卖一个电脑那样去卖的话，一开始可能就失败了，因为他没有很好的认识到“软件”是什么。
其次要分析当地的市场。当地市场经济发达的城市和经济落后的城市之间的差异还是很大的。那么拿华东来讲，企业的数量非常多，而且这些企业可能在规模等方面都有一定的实力，这样的地区销售困难会相对较小。但是在经济比较落后的地方，可能根本就没有那些有实力的企业。这个时候有代理商非要打给你几万块钱，要求做这一地区的市场，如果从厂商的角度来讲，我就为赚那几万块钱，这是不负责任的态度。最起码要帮他去分析到不到这个时候、有没有这个实力去做。如果说对于这个地方他真的没有这个实力，那一般我们是不会让他来做的。
如果这两个条件他都具备，他对这个软件有清醒的认识，当地也有这样的客户源。之后还要看第三点，那就是他有没有具有相应能力的队伍。人是非常关键的要素，比如我们是卖ERP的，说它是一种管理软件，可以帮助企业来改善管理，可是你对人家业务一点都不明白，你去帮人家改善什么？这样就会有一种欺骗的味道。这个时候我们就会想到我们需要什么样的人、有没有这样的人。如果没有这样的人怎么办？
精确管理，帮助渠道伙伴成长
作为一个厂商来讲，是不是遍地都是代理商了，那我就很省心了？我觉得不是这个概念。从厂商来讲，就要从代理商的角度分析他们的特点，比如厂商应该怎么去配合。一个软件从销售的过程来讲，要分为售前、售中、售后。本着既对客户负责、又对代理商负责任的态度，金和在实施方面会进行严格的考核。如果代理商没有这个实力，也就是说你这个实施人员不是经过金和专业的考核通过的人员，一般要培训几个月的时间，没有通过的前提下实施权利不会下放。
跟代理商合作的时候，要考虑到“人”的因素，因为“人才”是很多渠道建设的瓶颈。针对这个问题，金和推出了“种子计划”，经过几年的尝试，发现还是很成功的。什么叫“种子计划”呢？它有几种方式：
第一种是代理商本地可以招人，招的这些人可能是做过销售或什么的，但离公司的要求还有一段距离，我们会把他们带到“金和管理学院”，找相应的老师培训几个月时间。金和会把他们当作自己的员工一样，全过程的培养。这样经过培训的员工，回去以后会很容易上手。
另外，金和会到各个大学去招聘大三、大四比较优秀的人才。在其实习期间，金和会把他们带到“金和管理学院”进行培养。根据对这些人的考核，会有一部分被淘汰，留下更优秀的输送到代理商里面去。
金和对代理商实行晋级制，所以现在金和的总代都是双方合作了多年，具备了总代的实力、和优秀的队伍。这种制度会让渠道伙伴有一个目标，就像员工用到一个什么程度他就到一个什么样的级别上。代理商也是这样的，他的目标很清楚。金和的渠道伙伴，做到一定程度就相当于成为分公司，会占有一定的股份。金和发展渠道始终围绕着对代理商负责的态度，一定要保证代理商的利润，所以金和的代理商忠诚度非常高。
