爱华网第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
解析：数字是动态的，能否能达到预期的效果，尚未可知？实现营销的目标不仅仅是体现在数字上，还表现在企业的综合目标上，如品牌力的延伸，社会公众度和产品的美誉度等。大的是战略，小的是经营，具体到每一天。只有企业的工艺水平能形成复制的速度，按流水线化操作，才可能成为行业的领先者。庞大的商业帝国沃尔玛工作流程细到你可以在世界上任何一个地方能查到1分钟前购买的产品信息，可见程序之严密程度。
近年来，不少企业对《执行力》极是推崇，在会上，也是大谈执行力，要求员工做好每一件事，不要总是想着方法好不好，关键是你做到了没有？制定的战略理论上说是完备的，但在每一步的执行之中，要打多少折扣？如果每一个环节都有水分的话，泡沫效应足掩盖一切真相。
标准和体系是企业建立的，细到每一个环节，在没有对照的情况下，很容易人传人，结果只会是与起初相差甚远。程序的制定是必要的，只怕我们常常又会走入另一个误区，注重事物的时效性，越来越繁琐的流程会不会导致工作方向的失调？眼下当务之急要解决什么问题，就针对这类问题去改进。随着工作进度的提高，以前的程序要及时修订和禁止，否则程序越来越多，真正适用的没几条。
程序的更新和工作流程的升级，也是体现一个企业生命力的动态指标。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
解析：如今北美每三辆车中就有一台是日本产的，可是谁又能想到当年日本向美国出售的第一辆汽车，是一辆让人看了一眼也不会多顾及的老爷车、除了便宜一无是处。是什么原因促使这种改变呢？就是质量管理。确定了质量管理，由此向外延伸到数量。便宜不等于劣质，反过来好的质量是便宜的根本保障。
为此，我们的很多企业又在学习，学习皮毛，不学习精神。在九十年代初，一些企业采用这种方法，如红桃K、一时之间是运用大量的表格，填写大量的案头工作，表面在企业是规范了，结果呢？利润下去了，营销高层的工作下移重心，营销人员不在一线，处于大量的表格分析之中，企业的生存首先就是一个生物链，大量的管理人员重心不在市场上，每天做一些例行公事，在数据上去分析市场得失，结果得失是知道了，企业也差不多了。
哲学上说，从数量到质量是一个飞跃，这就是一个外因和内因的相互关系，数量是现象，质量才是根本，没有质量的数量只能是垃圾和泡沫。其实，这两种现象一直是共存的，数量每天在变，质量每天也在变，只是我弄不懂我们的企业为什么只盯着一个点不放？两只手本可以抓住两条鱼，但是，我们只顾眼前的一条鱼，远处的那一条呢？围棋上说"走一备二望三"，也是要求从全局观问题。这样抓鱼，还不如不学为好。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
解析：建立学习型的企业是全球一体化的需求，也是现代知本的需求，在现在我们很多企业特别是营销型的企业，保险业、IT行业都是采用这种集体提升的方式，他们热衷于培训，在业务面前更注重人才的素质提高，这类企业核心竞争力就是人才的竞争，企业内除了人，还是人，因此培训公司是大行其道，国际上比较大的公司都有其强大的培训中心和体系运作，人的素质和技巧提升是提高整个团队执行力的关键，
从短期利益来说，培训教育就是充分发挥人的潜能，从长远来说，培训就是企业文化和经营战略的最好体现，你的公司是什么？它代表着什么？有一则小故事，在深圳有一次召开了一次全国的商业总裁会议，会议组织者给每一位总裁发了一瓶水，会后，人都走了，发的那瓶水有的喝了，有的没喝，但没有一位总裁把瓶子带走，只有深圳沃尔玛的总裁把喝剩下的半瓶水带走，从中，我们就不难理解到，为什么沃尔玛是全球最大的企业，每天销售6亿美元，美国1/8的价值由他创造。沃尔玛的文化是什么？这一份理念的传播又会随着这一次的会议进一步得到加强。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革
解析：强调团队精神，但不能放弃企业的进取文化，个人英雄在团队中还是起到了决定性因素。
团队精神一直是推动企业发展的内动力，一个和谐的团队才能保证战略目标的实现。个人的主动性和对企业的责任感都是企业文化的一部分。
一个人的力量是有限的，因此需要一个核心，核心是团队而不是个人，领导能站得多高，员工就能看得多远。很遗憾，我们多数的领导站得并不高，我所认识一家公司的老总，一次在酒会上是酒后吞真言：我是赚到钱了，公司的未来发展我还真不好说。可我知道，昨天他还在员工大会上慷慨陈辞，力描三年后的公司前景，激得员工是热血沸腾。其实，我知道他的苦衷：公司不是他个人的，老婆在公司有股份，这个公司说到底是靠着娘家的势力支撑着，如果，当政的娘家兄弟下台了，这个公司有可能就不存在了。
为什么会这样？在国内有很多这样的公司，公司的前途不是和市场联系在一起，它是时代的产物，只是苦了我们可敬的员工，一腔热血洒去犹红。不管如何稳定业绩和向上的领导层也是没有用的。
因此，我认为，在领导层建立一个结构，是有前提条件的，这就是时间，我们需要用时间来一步步的修正我们的工作，而且通过对时间的把握，领导层和员工之间也能消除一些不稳定因素，达到"共识"，因为，毕竟企业还是由人要来做的嘛。
