爱华网众所周知，中国汽车行业以高速发展，这个产业俨然成为一个热门的行业。汽车的相关行业如经销、信贷等行业获得了前所未有的速度发展，汽车行业的上游产业——零部件制造也不例外。数据显示，汽车零部件每年以15%的速度增长，而且以前很大部分依靠国际进口的重要零部件已经国产化，整个市场的蛋糕已经增长到了1万亿的水平。前景似乎是一片大好。
但我们深入来看整个零部件行业，却发现另一番景象。零部件行业的总体利润率逐年下降，最近几年一直徘徊在6-7%左右。更为担忧的是，在重要的零部件领域，外资企业几乎以压倒式的市场份额和地位，主宰着其所在的细分市场。这些外资企业惯常的模式是在上海等地建立技术研发中心，同时在各地与当地的主机厂合资建立配套工厂。在零部件全国百强榜中，我们看到大部分都是有外资背景的企业。去年，我们在北京进行零部件行业调研时发现，外资和合资零部件企业占据了85%以上的零部件总收入。
何加强自身的竞争力，改变目前丢城失地的局面？这是摆在中国的零部件企业面前的严峻挑战。
最近2-3年，我们在为中国的本地零部件提供咨询服务时，一直与客户共同探讨和尝试着来解决这个问题。实践证明，中国零部件企业要在严酷的行业竞争局势面前占稳脚跟，并获得大的发展，需要建立4大能力；
?深刻的市场洞察能力：洞察整车市场、配件市场和国际市场的发展机会；洞察竞争对手发展方向和策略；
?强大的研发能力：同步研发能力是基本条件；逐渐培育超前研发能力
?低成本的生产能力。内部生产的控制力；外部厂商协作和采购。
?稳健的资本运作能力。联盟策略：通过资本手段与整车厂结盟；并购或出售策略：通过并购对手获得规模优势，以持续降低生产成本
磨砺市场洞察能力
市场洞察能力是指企业能及时准确地发现市场机会，并预知市场发展趋势、跟踪了解对手的能力。对市场的迟钝是阻碍企业发展的一个非常基础的原因。很多企业之所有走向失败，很多时候是没能深刻地认识到市场的变化。
善于发现并捕捉市场机会。从目前的市场环境来看，我们认为中国零部件企业存在着3大发展机遇。第一大发展机遇来自整车厂。由于国家政策大力鼓励环保节能车型的发展和国内消费习惯的转变，经济型轿车和休闲商旅车将成为整车行业发展的主要机遇。以经济型轿车为例，我们预测未来3-5年，这个市场的增长速度在16%左右，2010年的市场需求将达到390万辆，将成为中国市场规模最大的车型。现在传统的轿车生产企业、商用车企业和国内自主品牌的汽车企业等三股力量正在加紧进入这个领域推出新的经济型轿车。而且从现在汽车市场销量排行榜就能看出，月销量能在一万台以上的就是夏利、奇瑞等经济型轿车，由此可以一斑。
第二大机遇是出口市场。随着中国机会的发现和国外汽车企业的生存艰难，欧美领先汽车企业正在向中国进行跨国采购以降低成本。2006年福特汽车就宣布将在中国采购大约200亿美元的零部件。同时，随着俄罗斯、东南亚等临近地区汽车工业的发展，他们国家本地零部件配套能力较弱，这样就为中国企业提供了良好的进入契机。我们曾服务的一家起动机企业，之前企业经营状况一直都不是很大，但自从打开俄罗斯市场以后，整个销售额翻了2番，从以前4万多只的产量发展到现在15万只。这家企业能够成功崛起，最大的原因就在于发掘了出口市场的机遇。
第三大机遇是国内配件市场的迅速增长。对于国内大部分零部件企业而言，配件市场在他们眼中并不是一个非常值得进入的市场。确实，从目前的情况来看，配件市场基本上处于“两极”状况。一方面，整车厂的4S/3S店等占据着高端配件市场，他们的产品有质量保证，但是价格却是非常昂贵；另一方面，大众的配件市场都众多的路边店占据，产品大都数是副厂件，价格便宜但质量却很难保证。不过，我们的研究表明，市场机会就在于“两极”的中间状态——我们预期在4S/3S店与路边店之间会出现一个中间市场，这个中间市场是以零部件卖场为主，他们以适宜的价格销售有质量保证的配件。在美国和日本等发达国家，零部件连锁超市是重要的配件销售渠道，我们预期中国也会比较快地且大规模地出现这种类型的渠道，这将是中国零部件配套企业的主要机会。
因此，对于零部件企业而言，如何发现具体的市场机会并捕捉住他们，这是非常重要的技能之一，也是公司业务持续增长的关键。
预测市场的变化趋势，并快速做出反应。零部件企业不仅需要关注和预测下游的整车厂市场的变化，也需要关注原材料市场的变动情况。
关注下游整车厂的趋势变化。现在从整车厂的情况来看，持续降价和变着花样讨好消费者。整车的持续降价实际上也就要求整车的供应商们持续降低供货价格。从我们的了解来看，整车厂现在每年要求零部件企业降价5-10%。有些成本控制比较厉害的厂家，他们每年对零部件企业会有好几次的降价要求，每年降价的幅度甚至在10%。面对这种情况，零部件企业就必须能够比较快地做出反映，必须不停地改进流程，降低成本。同时，我们也看到，现在轿车的竞争逐渐从外型/外饰的竞争装向内饰的竞争，因为前些日子，大部分厂商都在汽车外型上下功夫，以吸引喜欢以车来炫耀自己身份的中国消费者，但随着竞争的加剧，内饰逐渐成为非常重要的竞争手段。我的一个朋友在一家法国市场研究公司工作，他告诉我，他们现在经常接到一些项目，就是测试车主对汽车内饰设计的接受程度。有此可见一斑。这种变化对汽车内饰件企业提出了很大的挑战，对这类企业而言，如果加强研发能力，跟上整车厂的变化就显得十分重要。
同时，关注上游原材料的变化趋势。原材料价格的上涨和被替代是零部件企业面临比较大的问题。一些基本原材料如钢材、有色金属、塑料ABS等价格正在逐年上升。原材料价格上升和整车厂的降价的双重压力让零部件企业日子过得越来越艰难。不过，这些都是比较容易就能感觉到的变化。零部件企业最大的风险是不能觉得来自替代品的压力。我们曾经为一家汽车散热器提供过咨询服务，当时这家企业以铜散热器为主，但是在最近2-3年，铜材价格上涨了将近3倍。最后这家公司每个散热器的铜材成本比销售价格还要高，企业一下就跨了。其实，这家企业处于这种状况很大原因是他们没能发现其实散热器的原材料正在发生一个替代性的变化——铝质散热器替代铜散热器已经成为行业的大趋势。等企业跨下来之后，再去考虑产品转型，发展铝散热器，这已经来不及了。
培育强大的研发能力
现在国内零部件企业与国际零部件企业的真正差距在哪里？我们认为应该是研发能力的差距。强大的研发能力是一家企业真正立足于行业领先地位的关键。
除了价格和质量，同步研发能力可以说是进入整车配套的另一个关键门槛。现在新车型推出的周期越来越短，速度越来越快，整车厂就要求更多的零部件供应企业参与到整车的研发中来。我们预期在3-5年内，80%的配套企业必须具备同步研发能力，否则就会失去配套资格。2006年我们与一家整车厂采购部负责人沟通时，他们告诉我们：在新车型研发期间，不同的零部件都会有1-2家企业参与同步研究，如果零部件企业研发成功将能获得80%以上的配套份额，那些没有参与同步研发的企业将会彻底丧失配套机会。
超前研发能力和模块化的设计能力是零部件企业真正崛起的关键所在。现在中国汽车行业有两个趋势，一是正在从大批量引进国外车型向自主品牌方向发展，这就要求零部件企业具有创新性的研发能力；二是整车厂不断要求零部件企业具有总成能力，同时削减一级供应商的数量，这要求一级配套或计划进入一级配套的企业必须具备模块化、系统化的设计能力。
但在另一方面，我们却发现：大部分国内零部件企业的研发能力相当薄弱，他们的能力基本停留在改型等相对初级阶段，同步研发能力都显得有一些勉强，更别说创新设计和模块化的设计能力。
如何在有限的资源下提升自身的研发能力成为企业长远发展的关键所在。我们认为零部件企业需要从以下几个方面做改进：
逐步增加技术研发的投入。去年我们接触到的一个排在行业前3名的零部件公司，他们每年的研发投入只有销售收入的0.7%左右，中国零部件企业在研发上面的平均资金投入水平也只有销售收入的1.25%。这样的投资规模与国际优秀零部件企业10%的投入水平相差甚远。这也难怪国内零部件企业的研发水平处于落后的状态。
没有投入就没有产出，这是硬道理。我们认为在零部件零部件企业要跟上整车厂的发展步伐，每年的研发投入应该在收入的5%以上。对于那些计划在全球建立竞争力的企业，研发能力可能需要进一步提高到8-10%，甚至需要更高。
改进研发部门的体制和机制。在增加研发投入的同时，零部件企业还需要对研发的组织形式和管理模式做一些变革。在我们为企业做咨询的过程中，很多领带都在想，那么钱投到研发里去，不能产生效益怎么办。其实，这种类担心是很正常的，因为现在很多零部件企业的研发产出水平都不是很高，人员素质一般，做出的东西也相当一般，而且还经常出现研发人员自命清高的情形。
为了使得公司的研发投入更加有效，就需要在研发部门的体制上做一些文章。首先是把现在研发部门或研发中心向独立核算单位转型，甚至未来可以进行成立技术研发公司。一方面，通过吸纳技术专家和业务骨干入股，长期激励并稳定优秀人才；同时，企业与技术公司之间可以采取更为明确的、市场化的结算方式。
同时需要建立分级管理、责任到位、目标明确的管理体系。研发部门的管理一直是制造企业非常头疼的问题。对于零部件企业也是一样，我们认为关键是要逐步建立一个相对完善的管理体系——总经理负责制定研发战略、专门的技术委员会或技术领导小组制定研发的项目规划和项目执行监督、部门主管和项目小组负责具体实施。做到责任明确，赏罚分明。
在引进技术的基础上进行自主研发，有条件时以合资或收购方式提升技术优势。鉴于目前中国零部件企业的研发能力与基础，国内企业要在短期内通过自主研发满足整车厂的需求，赶上国外企业的技术水平，这是非常困难的。我们认为有益的方法是要坚持“两条腿”走路。一方面积极通过购买或合资合作等方式引进国外相对先进的技术，迅速提升企业的技术水平，满足客户需求；另一方面，在先进技术的基础上进行吸收和创新，逐步形成自己的技术优势。在这方面，零部件企业要积极向奇瑞、江淮和福田等整车厂学习，这些整车厂坚持自主研发和自主品牌，同时不排斥引进国外的技术力量。比方说江淮汽车开发轿车时就与意大利的一家设计公司组建了合资公司，借助他们的力量来设计产品，同时在双方合作中，逐渐增强自己的设计能力。这是一个不错的方式。
建立低成本的生产能力
张瑞敏说，家电行业的利润就像刀片一样薄，这句话用在汽车零部件行业并不为过。随着整车厂持续降价的压力，零部件企业正在承受着前所未有的压力。最近我们服务的一家公司，他们的一个业务做到了近1亿元的收入规模，但是利润却微乎其微，他们一直想搞明白是为什么。实际上，对于大部分零部件企业而言，要在内部挖掘成本潜力，需要从生产规模和内部生产改进两方面入手。
建立起大规模生产优势。根据经验曲线的成本边际递减原理，随着生产规模的增加，公司的生产成本将会出现比较大的降低。对于零部件企业，通过市场扩张，增加市场份额，扩大公司产量是获得低成本的一个重要手段。
如何才能建立起非常大的生产规模呢？主要方法有两个——市场拓展和并购。从国内目前零部件企业的区域位势来看，绝大多数企业都偏安于一隅或依附于某一两个整车厂。这时，他们基本上依赖于是不多几个市场的增长情况。但从目前中国汽车行业的发展情况来，我们认为企业可以通过区域扩张和配套企业等方式来扩大公司产品的销量。在区域扩张上，主要是从目前所配套的区域走出来，向其他整车厂拓展。如我们见过重庆的天人集团，他们以冲压件产品为主，最近的发展战略就是从重庆（长安汽车）走出来，向东进发，通过这样的拓展来扩增公司的产品产量；
同时，并购不失为一个扩大规模的方法。通过并购竞争对手，或者并购一些中小型企业，并对他们进行生产改造。这样，通过两个企业的客户和产量的整合来提升企业的生产规模，形成降低生产成本。
精益生产，改进内部生产流程。我们去年在协助一家企业与美国最大的零部件企业合资时，外方到中方的工厂里随便走了一趟，回来就给中方工厂提出28条建议，当时给中方领导人造成了很大的震惊。这其实反映了中外方面零部件在生产管理上的极大差距。我们把那些建议拿过来看了一下，其实建议都是精益生产的一些细化建议，比如说产品摆放到位、工厂要整洁、消除各种不必要的浪费等等。
全球的制造实践表明，精益生产能够最大限度地减少运营成本，极大地提升企业的竞争能力。可以说，精益生产应该是中国零部件企业自身增长竞争力的重要策略。要实现精益生产，关键的成功要素有几点：
一是在领导层面，最高领导层要重视、牵头引进和监督执行精益管理。这需要企业领导把精益生产和管理作为企业打造未来持续竞争力的关键措施，把精益生产作为降低成本、提高质量的核心举措。也这有这样，企业才能形成良好的精益管理的氛围，彻底改变目标中国企业内部的生产水平落后的状况；
二是引进精益生产的高级管理人才；精益专家的培训和实施支持是零部件企业在实施精益管理过程中重要的一环。我们的一个客户为了吸引精益专家，特意在日本设立一个办事处，专门聘请丰田和本田公司的离退休专家，并定期把他们要求到中国公司这边做培训和经验传授。
三是在车间或生产线逐步试点推行。如果要在全部的车间进行管理和流程改进，明显会遇到非常的大压力。根据我们的经验，零部件企业可以在公司进行试点，通过对一两个车奖或一两条生产线的改造来树立样板车间（生产线）。通过这条线或车间的变化，逐渐改变员工的旧有思维。为大规模的改造创造友好、和谐的条件。
打造稳健的资本运作能力
整个零部件行业正在向规模化、集中化方向发展。国内整车厂企业的零部件企业正在进行整合，如一汽旗下的富奥、东风有限公司下的东风零部件公司这些零部件集团正是在整合自己整车厂的下属资产，并计划向全国范围内扩张。
产业发展的规律表明，自然增长并不是成功企业的成长之路。一家企业要在竞争中脱颖而出，或者抵御竞争，并购重组或战略联盟是必不可少的手段。
现在大部分零部件企业基本上是以自我滚动的发展模式往前增长，我们认为这样单一的增长方式可能会使企业失去市场机会。
零部件企业未来要获得快速发展，在行业建立领先优势，需要在自我滚动的增长之外，相对稳定地借助资本运作、战略联盟等手段获得大发展。在具体方式上，企业可能会在不同的运营层面采取不同的方式。
在治理层面，通过上市、私募等改制策略强化公司的体制竞争力。首先在股权结构上形成相对多元的结构。无论国企还是民企业，比较好的方式是尽快引进战略投资者，完成初步改制工作。通过改制，一方面可以引进业务发展所需要的资金，另一方面，也是更重要的是与资本、企业形成联盟关系，通过利用和吸纳别人的优势来促进企业的发展；其次，在公司治理层面建立有效的董事会决策制度，积极引入外部董事，逐渐使公司管理层与董事决策层相分离；在条件成熟时，通过IPO或借壳的方式上市，进一步改制，完善公司的管理。通过以上三步骤，逐渐建立起公司的体制竞争力。
在公司体制层面上的变革，**公司为我们提供了一个非常好的范本。
在业务层面，通过与领先整车厂、国际企业结成战略联盟，同时与并购重组同行业企业，获得更大的规模和领先优势。
通过与领先整车厂建立战略联盟甚至资本纽带是零部件稳定配套关系的重要方式。我们服务的一家客户曾经在山东一家整车厂有近4万台产品的销量，但由于2年前这家整车厂与另外一家竞争对手合资成立了新配套企业，我们的客户就迅速失去了这块大市场。同时我们反观国际优秀零部件集团进入中国的策略——他们一般在上海整车厂发达的地区独资建立技术研发中心，然后在各地与主机厂联盟建立合资工厂。与整车厂建立稳定的关系，特别是资本纽带关系是全球通行的发展方式，国内企业需要看准机会，及早行动，机会一旦失去就不会再来；
与国际企业结成战略联盟关系。这种关系的结盟不仅能为国内企业提供技术引进上的便利，也能够形成非常的销售通道关系。这一块，做得非常优秀的辽宁丹东的曙光车桥公司，通过与韩国公司结盟，引进他们的重桥和悬架技术；与美国零部件巨头伊顿公司建立双方互惠的通道互换联盟关系。即伊顿的产品通过曙光公司销售到中国，曙光公司通过伊顿出口到北美市场。
同时，开展适宜的收购重组策略也是获得独特竞争力的关键所在。万向是走出去收购的典型，2001年万向以低价通过收购美国舍勒和UA公司获得了进入北美市场的通道和现成的技术，现在这种模式也在机床行业正在复制。通过国内收购，不仅能获得销售通过，还可以利用国外企业的品牌，把生产转移到中国来，依靠底成本取胜于国际市场。我们在为一家零部件企业提供咨询时，就极力建议客户去收购他们在美国市场的合作伙伴，因为合作伙伴在美国拥有60个销售网点（店面），具有非常的通道优势。在国内，曙光车桥公司仍然为一个收购的典型，这家公司通过收购山东一家半轴厂和河南制动器厂，然后通过技术改造，很快就实现在半轴和制动器两大领域建立了行业竞争优势。
不过，对于计划采取并购重组策略的零部件企业而言，非常基础、而且至关重要的是要清楚地知道，自己并购的基础是什么？成功的并购需要企业本身具有强大的、执行力的企业文化，而且还需要非常好的管理团队和管理体系，如果没有这样的管理基础，并购不仅不能带来理想中益处，还会拖累公司核心的业务的发展。
