爱华网对于一家知识密集型的咨询公司来说,如何选择一个有效的战略定位并配置资源是一件极其有挑战的任务,因为往往传统战略分析方法都不容易定义如何以知识的有效应用来驱动市场的需求以及如何在此市场里进行准确的竞争性定位.
首先,我想对中国咨询行业的现状做一个简单的分析.总体来说,我认为咨询行业在中国目前仍然处于"新兴"的行业发展阶段:不同客户需求多变,新的客户需求不断产生,且需求不断来自于新的客户而非主要是竞争对手,如何最有效的满足客户需求目前仍然没有一套较为成熟的模式与方法.国际较为成熟的咨询公司更多基于西方管理思想以及西方企业管理实践发展起来的咨询模式和咨询方法论在中国许多企业的变革管理实践中仍然存在较显著的缺陷:最典型的如中国企业对咨询方式的需求除了对变革方案提出建议外,更多需求对变革的过程进行有效的设计并协助企业对影响变革的关键要素(如组织的能力如何提升,领导风格如何转变,组织变革如何管理由此带来对人员的冲击等等)进行转变,当时,作为第三方中立的咨询机构,如何保持观点、意见的中立性同时更深的介入企业内部支持总经理推动变革成为一个富有挑战性的课题.此外,往往在中国企业中,大多数所谓的"变革"最终很容易沦为一些循序渐进的"改进".因为往往变革一个最大的"障碍"就是一把手本人--他或她本人的领导风格,知识和能力结构必须作出一定的调整,但这在中国的大多数企业里本身就是一个最最"难解"的命题,因为中国真正的职业经理人阶层以及中国企业的公司治理机制仍然处于萌芽状态.一种情况就是在民营企业里,企业主本人就是总经理(或加董事长),他们骨子里无法信任"外人"来打理自己的家业;另一种情况就是在国有企业里,企业本身的产权就不明确,伴随着所谓的公司治理就是产权代表如"国资委"委托一名总经理来行使管理职能,这种"委托制"很多时候本质上是一种"行政任命",背后还有很多非"企业绩效"考量的因素来决定这种任命,因此作出调整也相当的困难.在以上两种情况下,要这些请你来设计和推动变革的人实际上前提"假设"就是我的命不能革你有什么样的建议.因此,在中国咨询行业的发展实际上是伴随着企业化、市场化的进程,管理咨询行业尚未形成真正的主导性公司:即使是麦肯锡,一年的咨询收入也不过在一亿人民币左右.行业的机会在于如何成为"先动者",尤其是在如何创建一种能够真正有效帮助到中国企业家实现成功变革的模式;同时有效地建立相应的知识资产并加以保护.
此外,中国管理咨询行业现有竞争对手以下几类典型,都有相对较为成功的代表,他们各自的特点和优势也很明显:
类型1(麦肯锡、BCG、罗兰.贝格为典型代表):品牌优势,知识管理(行业经验,咨询专业方法与训练)优势,跨国公司客户网络等
类型2(北大纵横为典型代表):各地获取客户信息的网络(但客户和项目的质量和深入不够),有一定通用、模块化的知识管理,有一定的规模(顾问人数)但对行业真正的影响较小
类型3,国际某专业功能领域的专业咨询公司(如专注在HR方面的翰威特,美世等):具有国际品牌优势,在特定功能/专业领域有深入、丰富的专业知识与方法
类型4,国内定位在某些特定功能领域的咨询公司(如营销咨询领域,数量众多):相对在特定领域有更为深入的积累和研究,但往往缺乏成形,精深和系统的知识,更多以来于少于个体的一些经验
从以上4类典型的咨询行业竞争对手来看,成功的一个共性关键因素是"知识的积累和管理".我认为,咨询公司的战略定位必须围绕着"知识"的纬度展开,也就是说,你的战略就是要定义你选择发展什么的知识和专业技能,以此来决定你能服务与什么样的客户类型并采取什么样的咨询模式.
以下我们通过一个矩阵来帮助我们思考如何在咨询行业中选择自己的竞争性战略定位:
替代品:
职业经理人/内部管理人员:长期专注,相对费用更低
使命:建立对中国领导企业深远的影响力,辅佐他们获得成功.
ROP=利润/销售*销售/专业人士*专业人士/合伙人
这意味着：增加专业人士，减少合伙人
把客户问题分成老的、新的；解决方案分成老的，有不同组织结构
从以上矩阵我们可以看出,你将侧重在哪些知识领域,包括在考虑知识的深度和广度之间的平衡结构化的还是非结构化的知识;综合的还是专一的;分析问题/解决问题导向还是方案导向(工具/案例库)的知识等方面的选择都决定了你的战略定位,以及你能服务于哪一类客户.
此外,我认为无论定位在哪一个象限,一家咨询公司必须避免试图同时跨越几个象限,因为你所需要专注的能力发展和公司组织结构都会不同.咨询公司也不一定需要规模才能建立他的影响力,只要你的知识具有足够的深度和渗透力去影响行业的领导企业(Peter.Drucker就是一个很好的例子)
基于以上的战略定位,我们就可以设计咨询行业的其它关键流程,如招聘、知识开发、人员培训、项目人员配置、项目管理、客户选择等.最后一个问题就是我们如何判断我们的战略是否有效,如何衡量我们是否证明我们是否能建立区别于竞争对手的竞争力?通过定义咨询行业的ROE(权益回报率),我们可以将其转变为ROP(ReturnofPartners),因为合伙人的数量和质量就代表了咨询公司所拥有的真正”权益”,同样可以将ROP分解成为以下三个比率:
ROP=(利润/销售收入)*(销售收入/专业顾问数)*(专业顾问数/合伙人数)
第一个比率"利润/销售收入"反映了利润率,也就是咨询项目经营的效率,能否有效的定价并控制成本
第二个比率"销售收入/专业顾问数"反映了"资产周转率",也就是说我们投资在人(专业顾问山)形成咨询公司的核心资产,这些资产能创造多大的效益,这里实际上反映了我们投资的效率
第三个比率"专业顾问数/合伙人数"实际上就是财务上的"杠杆率",相当于"总资产/权益",换言之,我们选择不同的战略定位通过合伙人与顾问间建立相应合理的比例就能"翘动"更大的投资回报,这实际上是一种"融资"的效率
由此,我们可以看出,如果要提高总体权益回报,我们需要分别提升以上3项比率,尤其是在你选择了定位后,实际上你的第三项比率就会相应的确定,你需要考虑的是如何通过提升"利润率"以及发挥顾问在项目获取环节的作用在增大销售和"资产周转率".
