爱华网核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，那么即使没有整体竞争优势，企业也可以通过这种能力在主要的业务领域领先而获得成功---听起来确实不错。“核心竞争力”这个词自从1990年C.K.普拉哈拉德和加里.哈默尔：“公司的核心竞争力”在哈佛商业评论上发表以来，已经泛滥成灾到几乎让人感到厌倦了，因为几乎所有的企业都声称自己拥有了一项或几项核心竞争力（真的是吗？），但是这些所谓的核心竞争力似乎并没有对这些公司的绩效产生什么有利的影响。一个原因是因为中国的许多企业和一些媒体在天天将“核心竞争力”挂在嘴边的同时并不真正理解核心竞争力的含义，而他们声称的那些所谓的“核心竞争力”可能真的使他们在某些方面比竞争对手做的好，就像当年的施乐一样。
施乐曾是美国企业界的骄傲。在英语里，XEROX是“复印”的动词和同义词。
作为世界上第一台复印机的发明者，XEROX是施乐的前身哈罗依德公司创造出的单词，并成为施乐公司的商标。
为了保护自己，施乐申请了500多个专利，进一步加大了行业进入的难度，而自己则独享垄断带来的高额利润近20年。美国《财富》杂志认为“施乐914型普通纸复印机是美国有史以来生产的利润最大的产品。”
但是，对核心能力的商业化的忽视使施乐不断地被竞争对手超越，竞争力一落千丈。
电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献，然而当时，施乐却没有意识让这些发明商业化，也没有适时进行品牌延伸，错失了在个人电脑获取价值的机会。
1979年，一个名叫史帝夫·沃兹涅克的年轻人来到施乐的帕克实验室，他发现在这里从上至科学家，下至实验室秘书都已经在使用个人电脑了。他对帕克开发出的图形用户界面，和为非计算机专业人才设计的Wysiwyg(whatyouseeiswhatyouget)“所见即所得”文字处理系统发生了极大的兴趣。
面对施乐研究人员发明的可移动重叠视窗和弹出菜单时，史帝夫惊呼：
“你们怎么不用它做点什么？”
不久，史帝夫·沃兹涅克就跟他的合作伙伴史帝夫·乔布斯开发出革命性的苹果Ⅱ型“麦金托什”，开创了个人电脑的IT时代。如今，已成了微软视窗的软件。
C.K.普拉哈拉德和加里.哈默尔认为，一个多元化的公司就像一棵树，树干和主要的大树枝是核心产品，小一些的树枝是业务单元，树叶、花朵和果实是终端产品，而核心竞争力是树根---始终为树干、树枝和树叶稳定的提供食物、水和养分。在分析竞争对手时，我们可以忽略他们终端产品的优势，就像我们在评价一棵树是否强壮时可以忽略掉树叶一样。同样的，企业应当透过树枝树叶的表象找出提供养分的根---竞争对手核心的能力所在，而不要集中精力在终端产品上浴血奋战。
不像物理资产，核心能力不会随着相互分享和应用逐渐衰退，相反的，运用的越好它会成长的越快。核心能力并不仅仅是有关协调技术体系范畴的事，它必须在商品价值中体现出来，所以它同时也与整个工作团队的配合和商品的价值交付息息相关。譬如，一个企业竞争优势的建立，并不仅仅在于你是否具备了某种能力，它使你在这方面比所有现实的和潜在的竞争对手都优越，还在于是否能够建立起来与其相匹配的管理运营模式。也就是说只有当企业的运营模式能够把这种优势发挥出来时，这种能力才是有价值的，才能将其融入商品中，把它的价值与消费者的需求结合在一起在商品价值中体现出来，领先竞争对手一步满足消费者的需求，才能真正实现核心能力的价值，才能为企业带来效益。
那么，在什么样的情况下企业才算真正拥有了核心竞争力并围绕着它建立了竞争力运营模式呢？为了易于理解，我们先来看一个小做事。
龟兔赛跑的故事：这是一个几乎所有中国人都知道的传统故事，它给我们的启示是：不能骄傲自满，不能轻敌，而且优秀但不持久的人不会赢得比赛。
但最近有人告诉了我一个更有趣的版本。故事这么连续下去：兔子因为输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因为它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要认为一切都是理所应当的话，可能就会是另外一个结果了。因此，它邀请乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。这故事告诉我们：效率高且持久的人将可胜过缓慢且持久的人。
如果在有这样两个企业，一个发展缓慢，按部就班，但比较稳定。另一个则是效率高、动作快，且行动能力还挺强，那么效率高且行动能力强的企业更有可能抢占先机力拔头筹，在市场上获得成功，成长的速度比那些缓慢按部就班办事企业快。所以：稳定且持续固然很好，但效率高且持续稳定则更胜一筹。
这个故事还没有完。这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后邀请兔子再来另一场比赛，但是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意了，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺--从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，急速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，跳入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。这个故事有什么启示?首先，来个SWOT分析，找出自身的优、劣势所在，然后分析机会与威胁，想办法将自身的优势与外部环境当中的机会结合起来，走向成功。这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。于是，它们决定再赛一场，但这次是同队合作。
它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，驮着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。
至此，我们得出结论：个人表现优秀与拥有超凡的能力固然不错，但除非一个团队内的所有人员互相配合，同心协力并且人尽其才，与外部环境当中的机会结合起来把每个人的长处都发挥出来，形成团体的优势，并且经过一段时间的配合它们能够无论在兔子家族还是在乌龟家族始终保持领先，而且这种领先是任何一只兔子或乌龟无法模仿的。即使有另外一个兔子加乌龟的组合，后来的竞争者无论如何都只是一个“模仿者”，与行业领先者相比已经处于劣势了，再加上也很难培养出领先者那种不打不相识的“惺惺相惜”深厚友谊和配合的默契程度，模仿者想赶超领这种领导地位非常困难。
到了这种地步，可以说龟兔团队具有了这种核心竞争力了吗？一般来讲，核心竞争力应当同时满足三个条件，目前我们知道乌龟与兔子满足了前两个：
1、 他们所形成的能力确实卓越。
2、 始终保持其卓越性。这种能力并不好模仿，正如我们以上提到的那样，竞争对手模仿他们的能力所需要的时间比较长，掌握这种技能的难度也比较大，所以他们能够在一段时间内始终保持其卓越性。
后面的两个条件我们无从考证，所以不知道他们是否也满足了，如果也满足了我们就
可以说他们确定具备了这种核心竞争力：
3、与其它竞争手段相比，这种能力确实为企业竞争优势的取得产生了很大的价值。
如果一项核心能力能够成为竞争战略的基础，那么与其它竞争手段相比，它必然能够形成对公司竞争战略的强有力的支撑，而且公司必然在这方面比所有现实的和潜在的竞争对手都优越，并能利用这一点从众多的竞争者中脱颖而出取得有利的竞争地位。并且，将核心能力融入商品中，把它的价值与消费者的需求结合在一起在商品价值中体现出来，才能真正实现核心能力的价值，核心竞争力也才能为企业带来效益。
所以，从以上的描述我们可以看出一些公司确实已经拥有了某种核心竞争力，这些幸运的少数公司可以把重点放在维持和提高核心能力上，例如Intel公司的芯片开发能力、派力公司管理咨询业务多年在营销领域的咨询经验积累和卓越的分析与推理能力等。但对于大多数公司来说，情况是不容乐观的：一个企业具有某些长处，就好像兔子跑的快、乌龟会游泳，都只能称之为具有某种优势。也就是说经常被一些企业认为是核心竞争力的如专利权,商标,产品品质，某项技术领先，以及卓越的管理能力，团队的合作能力等都不见得会成为核心竞争力。他们必须停止宣称他们已拥有了核心能力，并运用我们上述的四个条件对它进行检验，看它是否真的有价值，并进而发展它。只有同时满足了这四个条件的能力才能称之为核心竞争力。
