爱华网日子一天天地过去，在中国这样一个波澜壮阔的变革背景下，昨天发生的事情就像是沧海一粟。对于科龙来说，从潘宁时期、王国端时期到徐铁锋时期，几经折腾，终究还是本地人的天下；继之跨入顾雏军时期，才是第一次被外乡人入主。外乡人揭开了科龙的又一页，这一页，便没有再被合拢过，顾雏军留给科龙的，也许最终不仅仅是一次磨难……在顾氏科龙短短的不到四年时间里，可以说，从格林柯尔入主科龙一开始，就埋下了日后被媒体包围、轮番轰炸的病因。作为国内家电行业的龙头企业，科龙电器的一举一动，受到了股民和媒体的密切关注，回想当时，格林柯尔能够从GE、惠而浦、松下等国际知名企业的包围圈中脱颖而出，成功蜕变为科龙的第一大股东，个中细节就更让外界好奇了！所以，就让我们撷取那时的点点滴滴，与后来的实际情形两相对比，从诸多的蛛丝马迹中，还原事件的真相，从一个名企那斑驳的倒影中去看真实的影像。科龙2002年的业绩是充满梦幻色彩的。此前，刚经过了连续两年的高额亏损，尤其2001年披露巨亏达15亿元之多，而顾氏入主科龙后，便在2002年实现了净利润1.01亿元。媒体惊呼，这是“格林柯尔的扭亏神话”！在为数不少的质疑声中，顾雏军俨然成了能给科龙带来光明的民营企业保护神！扭亏，并换血aihuau.com回顾那段惊心动魄的历史，顾雏军不止一次地下属说过这样的话：“假如冰箱降价、空调价格战不是发生在2004年，而是2002年的话，我的3.5亿肯定掉水底去了。”顾雏军此话语给人的感觉不是在事后庆幸时机选择对了，而是宛若假如前面有一块大的顽石，他也会把这块顽石崩裂，闯出一条畅通无阻的路来。这就是他的性格！这一性格，某种程度上也代表了顾氏科龙的性格。2004年10月，在科龙的一次全体营销干部大会上，顾雏军激昂的话语还犹在笔者耳边：“我很感谢市场给了我两年时间！今年我们能有100多亿销售额，而3年前我们刚进来的时候只有大约30亿。30亿元规模的公司和100亿元规模的公司在2004年的根本差距就在于：前者只有死亡，后者可以牵着别人走！”2002年的及时扭亏，可以说是格林柯尔送给科龙的最好礼物了。连续两年的巨亏，使科龙在2002年已是岌岌可危，如果不能迅速扭转局面，科龙将面临的结果就是暂停上市。这对于顾雏军、对于格林柯尔来讲，显然是最不愿意看到的。就像当时的科龙总裁刘从梦在接受广东卫视《财富故事》栏目访谈时说的：“（顾雏军）到科龙以后就是机制的转变，使科龙在巨大的亏损下面扭亏为盈，这是最重要的，使这个企业有了持续盈利的能力。”扭亏这场及时雨，对科龙人的信心无疑也起到了非常关键的作用，而事实也证明，这只是格林柯尔先给科龙下的一点“毛毛雨”。科龙神奇扭亏，给了人们大量的可以想象的空间，也给了新闻媒体探明扭亏原因的欲望。紧接着，外界便四处充斥着科龙扭亏的报道，科龙为什么会亏损？是由于“充斥家电行业采购、渠道、销售的灰色腐败”所致，当然，这是科龙方面给出的原因。科龙到2002年为什么会梦幻般的翻身？是“严格控制成本，并改善管理水平”所致。就现在看来，科龙给出的扭亏的原因无疑也是很贴切的。也正因为贴切，符合多数人心里感性的逻辑，所以这次得到了媒体、公众的接受和认可。当然，亏损是亏损，但究竟亏多少？当科龙报亏15个亿的时候，人们的反应是一片哗然，当格林柯尔宣布扭亏并有1亿多的盈利时，人们又开始欢欣鼓舞。当顾雏军在舆论的风波眼中一次次被曝光，一次次被追问，人们的思绪才又落到了地面，于是，一波波的狂热的指责声中，顾雏军被“骂”下了台！格林柯尔只是一个企业，不可能充当一个神话；同样，顾雏军只是一个人，不可能是一个神。从2001年底入主科龙，到2002年的扭亏，市场给予顾雏军的时间本来就不多，纵然戴着民营企业家的光环，纵然有天大的本事，要想将一个沉疴已久的躯体闪电般地医治妥当，猛火高药，哪里会有那么容易？在遭受证监会调查、科龙轰然倒地之前，在一次小范围会议上，顾雏军曾回顾起当时扭亏为盈的经过。他说：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1个亿，所以还是有信心做好这个企业的。到11月底，我们跟顺德容桂镇政府官员一起听报告，告诉我们亏损可能超过6个亿。当时我们也吃了一惊，管理层也吃了一惊，政府也吃了一惊，政府认为不卖肯定是不行的，管理层也认为他们没有办法在去年亏损8亿后今年再亏损的情况下做好这个企业。而我们签的协议已经公告。这种情况下，我们回去开了一个会。最后得出一个结论，科龙的成本控制是有大问题的，如果成本控制能做得很严格，盈利是有可能的。我2002年1月1日进入科龙，1月7日正式上班，2月份我还到加拿大度假，从3月份正式开始工作。3月份的时候审计报告出来，也就是说科龙会亏损15亿。开始报告是18亿，后来我们认为亏那么多的话，可能这个公司的债权银行都会对这个企业失去信心。我们跟财务审计部门多次探讨，最后决定购并，做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常大的。大概有半年到8个月的时间银行对科龙都是只收不贷。我可以告诉大家，我所有的白头发可能都是从2002年1月到9月份生出来的。那时候最大的担心就是15亿亏损公布的时候这个公司还在不在！”从他的话中可以看出，从一开始，顾雏军及其管理层就认为：科龙的成本控制是有大问题的！这也和人们普遍认为的科龙的大企业病的病情相符。当时科龙负责营销的副总裁严友松，也不止一次地对新闻媒体透露——“家电业里面实在太黑了！这是个无底洞，不少企业就是这样被拖垮的。营销费用居高不下，容易滋生腐败的商业环境，各自为政的混乱局面，家家都有本难念的经。另一方面，在激烈的市场竞争下，家电业的外部经营环境也大不如从前。以前我们卖一台七八千元的空调，多的时候能赚5000元。现在家电早已步入微利时代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”
这一点，几乎所有的科龙人都有体会。笔者无论是在一线市场和营销中心人员在一起，还是和经销商谈论，或者和科龙集团总部的一些同事闲谈，无一例外的，他们都表现出了对科龙那个时代的羡慕。一个经历过那个时代的老科龙人告诉我：“那时候的科龙，哪里有现在这么多的业务员，差不多一个人就负责一个地区。出入都是住高级宾馆的，一般的旅馆大家都觉得住进去是掉价，是给科龙这个牌子丢份儿。每个月的薪水加上其他的一点点外快就能拿到1万多块，还不算自己从这费那费中揩的油！”一个主推了十几年科龙、容声的经销商在吃饭时，也向我感叹：“科龙的变化太大了。你还是个新人，根本不知道前几年的科龙业务员的牛气。下来跑业务总是开着车，挎个公文包，像个小老板似的。如果自己不开车，也总是打的来来回回地转悠。缺钱了，就和我说这个专柜破了，要不要换一换？周六周日要不要搞搞促销？声势要不要造得大一点？就向上面打个报告，过了一段时间，大笔大笔的银子就批下来了。不过，那时候，做容声也真的是非常赚钱。”
