爱华网采用直线经理主导onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的方式应具备三个条件：HR要放下架子、退到幕后；公司各级别上下层关系紧密；员工成熟度较高。欧贝特卡系统（中国）公司某间办公室中，部门经理正在和一位下属促膝而谈，气氛宽松而活跃，这种近乎谈心的场面正是公司每半年一次的员工绩效考核面谈。而在近2年前，这家公司员工最讨厌、老板最不满的就是绩效考核面谈。不仅如此，以前绩效面谈都是每个员工在直接上级和HR的陪同去和老板面对面进行，这让员工格外紧张。“我觉得这样做是疲于奔命的，”欧贝特卡系统（中国）公司onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源及行政总监张鹏在回忆当时的情景时说，“因为在此前，员工的直接上级已将其实际情况向大老板做了汇报，而这个阶段员工是没有直接参与到其中的，那么中间就会有一个缺口。同时，每个员工和大老板之间的层级距离太远了，大老板实际上并不了解每一个员工的动态，所以每个员工谈完都不高兴，但员工努力工作了半年、1年，总是希望能得到一定肯定的。老板也奇怪为什么员工都不高兴。”甚至曾经出现，绩效面谈考评完毕后的几个月内一个部门员工流失过半的情况。业务范围涉及智能卡、相关软件及应用的法国欧贝特卡系统公司1999年底正式进入中国。2004年，公司进行了中国区管理层的调整。相对于以前的开疆辟土型，公司渐渐向稳定、多元化、成熟化的稳坐江山型转变。“老板不应该直接介入到普通员工的绩效中去。”在认识到这一转变的重要性之后，公司做出了这一决定。于是，现在的欧贝特卡在中国也引入了它在其它国家所实施的直线经理主导绩效的方式。直线经理被充分信任和授权，同时也承担更多的责任，压力自然也比以前重。aihuau.com直线经理主导在做出由直线经理掌握绩效管理主导权的决定后，直线经理既顾虑重重、同时又充满期望。他们的隐忧在于，因为不知道该怎么做、担心在面谈时跟员工谈崩了怎么办；他们也有期望，因为以前员工直接和大老板谈完了，所有人出来都是唉声叹气，觉得辛苦工作一年却得到一个很低的评价，下属的工作积极性都被打击了，而现在如果是自己谈的话，结果会不会好一些呢？员工方面也存在顾虑：部门经理跟我谈了，会不会把我的优点都反馈上去？如果我的抱怨特别多，大老板会不会对我有不好的印象？ 为打消顾虑，欧贝特卡公司先给直线经理做了如何进行绩效面谈的培训，以所有的部门经理为试点，部门经理作为被考核对象，由大老板和他们做绩效面谈，同时有专门的HR顾问来指导。在平均2小时的面谈中，公司对直线经理的指导非常精心，甚至连座位怎么坐都告诉他们，比如建议经理和下属面谈时不要对面而坐，而是并肩挨着坐，让员工感觉像谈心一样。这种模拟的演练让直线经理充满信心。欧贝特卡现在形成的绩效管理体系是一层一层进行的。在上一年的绩效考评过程中，形成每位员工下一年需要达到的几个最重要目标。“实际上每个员工的考核都是不一样的，”张鹏说，“由于公司分工非常细，每个员工从事的工作和其他人都不一样，或者不同员工面对的都是客户，因而，如果用同样的条条框框去框每个人的话，实际上对于他们来讲也不公平。所以，每个岗位的标准都不一样，相同岗位上的不同员工的考核标准也不一样。正因为考核标准因人而异，所以涉及到考评时，没有人会说这条不适合我。”在具体制定员工的每一条考核标准时，直线经理和其下属都是在沟通中协商进行。直线经理会向员工询问：“我现在给你定这些标准，你自己会有哪些评价？” 公司吸取了过去的教训，以前是公司给员工硬性规定标准，员工就会说“你是老板，我没办法反驳你，但我知道这事我做不到”，最后导致工作懈怠。HR部门也不能定标准，因为HR对具体部门的工作并不是很了解，员工就会觉得定出来的目标都是小CASE，不用努力就能达到。“所以我一直就在想， HR是否要主导绩效？”张鹏说，“思考的结果就是，HR只是定系统，最后的实施应该是由员工和他的直接领导来完成。因为员工首先对自己有了解，他的直线经理对该员工的业务、员工能力以及公司的大环境都有了解。”直线经理每天在日常工作中都会记录下属的工作情况。曾经有一个技术岗位的员工，找到张鹏说：“我觉得我的能力不被我的领导看重，我有能力，但他不让我去做。”于是，张鹏找到该员工的直线经理，看到了经理对该员工的工作情况表单，一列是其任务，一列是其完成的状态，还有最后的结果。“我一看就明白了，员工可能是自恃过高了，但他对事情的推动都没有跟进，所有的事都喜欢做，但都是无疾而终。因此，直线经理说不能把重要的任务交给他。”张鹏表示，直线经理量化的考评价值正体现在这里，“如果没有的话，员工来找我，我也会无话可说。所以这就避免了一些主观判断的偏差。”公司过去的实践提供的第二个教训是，不能单纯以分数下定论。曾经出现过，在与部门经理的面谈中感觉他们的绩效都很好，但最后得到的都是60分多一些，“这不是说部门经理的能力不够，或者没有尽心尽力，而是因为公司宏观环境的变化。” 因此，张鹏说，现在的考核中，不仅要打分，分数后面还要有很长的定性描述。有的项目分数低，但后面会标上是因为什么原因，比如是由于公司的某个项目被砍掉了，不是员工个人原因造成的。所以主要根据还是分数后面的考评评语，同时还附有一个对明年的期望目标。尽管没有强制淘汰，但对于考评结果较低的员工会被列入考察期。在半年和年终的两次考核都结束后，如果该员工仍不合格，会被辞退。近一年员工淘汰率不到5%。HR外围辅导张鹏认为，在整个体系中，特别要强调的是HR一定是处在外围，但其作用同样不可小觑，HR的影子和影响渗透在体系的各个环节。在绩效管理过程中，HR与员工的实际接触显得很少，但与直线经理的沟通与联系却非常频繁和紧密。公司为所有新员工都准备有一套非常详细的标准，一旦新员工入职半年后，他们的绩效考核标准就改由部门经理制定，在双方沟通制定的过程中，HR部门采取旁听的方式。员工实行“双周报”，即每两周向直接经理进行详细的工作汇报。HR部门会对员工平时的表现，比如基本出勤率等，给直线经理以反馈和报告，这也会在员工的绩效考评中占有一定比例。公司每个月都召开“经理会”，HR总监列席，并承担会议主持的责任。“这是因为月度经理会，直线经理更多的是谈业务上出现的问题，以及客户情况，可能看不出其中的人力资源问题。而HR这时不能光听业务，还要想到业务问题背后的人的问题，然后会与部门经理就此再单独面谈。”张鹏举例说，比如，2个部门之间的交接不是特别合适，中间出现了一个漏洞。HR听到这些情况时就要具体想到是不是其中的员工出现了情绪懈怠？或者有其它什么问题？就要去深究。之后，再与部门经理沟通具体的解决方式。同时，每个月，各个部门经理还会就下属的工作情况分别和HR有一次单独面谈。每半年所进行的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效面谈少则一个小时，多则2个半小时。在直线经理与其下属一对一的面谈同时，HR会列席，但不会参与，只做记录。“这也是为了弥补直线经理单从业务角度面谈会遗漏掉的员工的某些细节，但HR人员可能会从他们的谈话中了解到员工的不同动态，或者隐藏的某些问题。”张鹏表示，她不赞成直线经理和HR分别与员工进行面谈，“因为那样就把绩效面谈割裂开了，也有可能会询问重复的问题，也有可能会问南辕北辙的问题。因为我是觉得HR毕竟对业务的了解很少，也有的员工反映，如果HR去主导绩效面谈，员工会觉得根本就谈不下去。”在每一次直线经理与下属的面谈结束后，HR还会就该员工与直线经理再谈一次。此外，张鹏表示，在绩效管理中，HR部门还担当着“知心大姐”的角色。比如，有时，直线经理发现某个下属最近思想苗头不太对，感觉有可能是对自己有意见，这时，直线经理会主动找HR，由HR出面与之沟通，“这种谈话一般不会直入主题，而是从其它方面开始介入，慢慢地聊开了，员工开始敞开心扉，就会谈到与直线经理之间出现的问题，其中或许是由双方存在的误会引起的。”在与员工谈过之后，HR再去找他的直线经理沟通。在这两年绩效管理体系演变的过程中，张鹏说自己也经历了很多蜕变。“最初我是一个很强势的人，后来感到这样根本没办法和员工去谈心。我大概用了1年多的时间去转化自己的角色、心态和管理风格。”1999年加入公司的张鹏算是创业元老了，2001年，当公司开始设置专职的HR部门时，张鹏便从客户管理工作转换成了HR总监。“其实当时，我在这个领域属于是新人，我觉得人应该什么都要去尝试，加上年轻，也没有什么可害怕的，公司也是在创立初期，我对员工都比较熟悉，我想白纸好画画吧，所以我愿意去尝试。”于是，学法语专业的张鹏由此开始了她的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理职业生涯，且越做越喜欢。在尝试中推进
在张鹏看来，现在正是公司绩效管理的最佳期，还没有到懈怠期。“刚开始，大家新很有热情，到现在越做越好。这2年，对员工的士气有一个很大提高，员工觉得得到了鼓励，而不是受到了打击。再往前发展，我不排除会有一个懈怠期，”张鹏说，“我估计大概到5年会出现懈怠期了，那时我就要想该怎么去激发大家新的动力。”对于欧贝特卡这一套绩效管理体系，张鹏认为并非所有的公司都适用。“应该说我们还是处于尝试阶段。但因为各个公司情况不一样，推广下去有多难很难讲。关键是我们公司规模不是特别大，所以整合起来并不是特别困难。如果公司规模较大，那么HR做起来就比较吃劲了，除非各个部门都设有HR人员。”尤其有一点特别重要的是，“现在的绩效考评中不加入对工资的任何评判。以前是在绩效中直接就跟工资挂钩了，实际上是把工资定好了，然后再去跟员工谈，最后不管怎么样都要求员工必须接受这个工资，”张鹏说，这就不是“谈”，而是“宣判”。但现在就是单纯的绩效面谈，在面谈之前，HR部门给所有员工做讲解，告诉大家面谈的大概时间，不涉及工资和奖金。“这样，员工就轻松了，放开了谈。但实际上，尽管不谈工资和奖金，面谈的结果肯定还是会对工资和奖金有影响的，所以员工也并不会完全懈怠。”此外，张鹏指出，要采用上述的绩效管理体系，必须让公司具备如下三个条件，：首先，HR不能把自己放在居高临下的位置，要放下架子，制定好框架后就退到幕后，辅助直线经理做。第二，公司各级别上下层关系紧密。如果经理们整天待在办公室里，对下属都不清楚，最后的绩效面谈是无法做的。第三，员工本身具备一定的成熟度，这一点非常重要。“我们企业之所以可以这样做，是因为我们觉得员工的素质比较整齐，偏差没有特别大，基本上员工自己可以提出自己希望达到的目标，考虑得比较长远。1、2个小时的绩效面谈如果完全让经理讲话，而员工没什么反应、没有反馈、交流和互相的沟通，这也是达不到目的的。”
