爱华网第五节 按流程做事KASP系统中还包含这样一个思想：要保持企业稳定运行，大家必须按流程做事。流程存在于企业所有的工作之中，会计要按照一定的流程才能算出工资表、损益表，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部也要依据一定的流程才能管理员工福利、招募新员工。此外，随着企业竞争环境的日益复杂，对快速反应的要求越来越高，跨部门流程也变得越来越重要，比如，新产品开发流程几乎涉及企业的所有职能部门。按流程做事，实际上是现代企业的一个游戏规则。然而，由于我国的工业化时间还不长，在流水线上工作过的人口数量还非常有限，因而严格按照工序、步骤做事还没有成为我们根深蒂固的一个观念。人们在工作中，往往会按照自己的方式行事。一件事情，如果不加任何限制，让1000个人分别做，几乎每个人都有自己的一套做法。这些方式各异的做事方法，大大增加了系统的不稳定性。很多重大事故的发生，其实都是操作者忽视了常规步骤所致。比如，上面提到的阜阳奶粉事件，其实只要是工商、卫生、质量监督等任何一个部门按照事先规定的流程来做事，都可以有效杜绝这一恶性事件的发生。最近国内很多有名气的企业会在一夜之间崩溃，也是由于不按规则做事而导致的。因此，对于希望成长壮大的圣元而言，树立起做事的流程和规范，并且让大家养成自觉遵守规则的习惯，是一项重要的任务。按流程做事的逻辑aihuau.com按流程做事有什么好处？首先，很多流程都是最佳实践的总结。企业中的流程，有的是自己创立的，但更多的则是从别的公司借鉴而来的。一项流程，之所以值得别人的借鉴，是因为这项流程已经经过了很多人的使用、很多次的意外、很多人的修改而慢慢固定下来的。以招聘流程为例，大致上企业会先打一些招聘的广告，然后向应聘者索要简历，然后是审查简历，接着是面试，面试合格后是试用，最后是录用。但是在很早的时候，是没有试用期的，只是后来，企业发现审查和面试并不足以了解应聘者的才能，才增加了试用个阶段。久而久之，上述的流程就固定了下来。任何有效的流程都是这样的。在刚开始都是粗糙的，不如人意的，于是就有聪明人根据经验和教训，试着对流程进行调整，如果调整后流程的效果更好，就保留调整的内容，比如增加一个试用期，否则再从另外一个方向进行调整，如此循环往复，一直到流程最终的产出或者服务达到了质量要求，流程就会固定下来。所以，很多看似枯燥乏味的流程，其实蕴藏着很多失败和成功的故事，背后也许有着数不清的失败的尝试。正是因为原先有人为我们买过了教训，我们采用标准的流程就可以少犯错误，让企业能够流畅地运作。其次，流程是持续改善之本。持续改善（Kaizen），是日本企业为管理学贡献的一个词汇。所谓改善，指的是改进原来的做法，达到效率增加这个目的。持续改善的对象，是原来的做法和产品；其方法，是改善，而不是推倒重来。日本企业已经证明了持续改善能够为企业带来的成效。比如丰田公司，虽然目前丰田在国际市场占有率只有10%，但是它在股市上的价值却相当于通用、福特和戴克这三家汽车巨头市场价值的总和，投资者对丰田的未来极为看好。在丰田公司，工人们在安装座椅的时候，都必须按照严格的顺序来上螺丝，而且拧紧每个螺丝所需的时间和转矩都有明确的规定。这样精确的流程，是其他企业无法想象的。但是，制定流程并不难，难的是如何让员工心甘情愿地按照流程办事，如何让员工连拧个螺丝都要依照一定的章法。不错，中国人可能是世界上最聪明的人，然而，最聪明的人往往也是最容易自行其是的人。他们不愿意循规蹈矩，认为规矩只是给那些笨人设置的，自己不按照规矩做事，也照样能做得好。这就造成了这样一个现象：有流程，无执行。如何消除这种现象，让企业不仅有流程，而且有执行？优识的方法很简单：把流程搬到KASP中。如果你不按流程做事，就没法工作。这是一项比无障碍沟通更艰巨的任务，因为这里涉及的问题不单单是改变习惯、改变态度，还涉及个人、甚至小集团的切身利益。如果说推进无障碍沟通要怀柔，那么推进按流程办事就得用强制办法了。固化流程在圣元公司，最大的部门是销售部，有将近5000多人。在这个部门，最重要的流程是费用申请和报销流程。费用申请流程是这样的：城市经理填写申请单，上交到区域经理审批，再到销售本部经理审批，若金额特别大，则需要营销总监审批。报销流程是：城市经理填写报销单，上交到区域经理审批，再到销售本部经理审批，若达到一定金额，则需要营销总监审批。将这两个最重要的流程固化到KASP中，遭到了经理们，特别是城市经理们的激烈反对。城市经理杨文会就是其中的反对者之一。杨文会管理着十七八号人和大约200万的生意，还不到28岁就取得了这样的成就，在当地人眼中是相当了不起了。连一向都为他感到头疼的父亲，也渐渐开始对他言听计从。他不属于那种勤奋踏实的人，但是凭借一点小聪明，还是在一所不出名的大学里拿到了毕业证，并且非常幸运地加入到了圣元公司。仅仅两年后，他就从一名实习生升为了城市经理。为此，他的母亲还特地回了一趟老家给祖宗烧香，感谢列祖列宗暗中相助，让这个从小就让人失望的子孙交了好运。杨文会反对把费用申请和报销流程固化到KASP中的一个重要原因，是担心自己以后难以从申请和报销中捞好处。在索康从圣元大批挖人之前，圣元员工的工资水准远远地低于市场水平。心怀不满的城市经理们早就总结出了很多“宝贵”的经验给自己涨工资。有的人会找出各种理由报销费用，把很多不属于报销范围的私人开销混入正常的报销之中，让公司为自己个人的花费买单。还有的人则在申请费用上做手脚。他们在申请的时候，会把资金的用途列得清清楚楚，但是在实际使用时，就完全不是这样了。很多资金都被挪做了私用，但公司还蒙在鼓里。现在，工资虽然上调了不少，但是遗留下来的陋习却没有被清除。再说了，圣元有200多个城市经理，每天都产生大量的费用申请和报销单据，这些单据传到总部之后，总部的销售经理哪有那么多的时间逐一审查？大部分数额不是很大的单据还不是草草看上一眼，然后签字批准了事？杨文会反对的倒不是申请和报销流程本身，因为这两个流程不过是把以往手工的过程搬到了计算机之中而已，他还是能够按照以往积累下来的老经验办事。他真正反对的，是这个流程隐含的威胁。在大学的时候，他粗略地学过一些计算机数据库方面的知识，知道电脑最擅长处理数字、搜索信息。“如果流程一旦运行起来，逐笔地把我每次报销的费用都记录在案，那就意味着区域经理或者本部经理只需简单地按几下鼠标的按钮，我的费用和销售情况就会一览无余地展现在他们的面前。”他想。可惜的是，他没有从提高公司的管理效率上考虑这个问题，而是念念不忘自己的私利。“在这么透明的环境下，恐怕就不好做手脚了。”他不禁感到有些心痛，担心自己很可能无法再贪到那些小便宜。杨文会走出自己办公室的时候，离吃晚饭的时间还比较早。在回家的路上，他拐进了街边的一家网吧。他有两个目的：一是想到论坛上看看大家对流程搬到计算机中有何想法，二是完成今天的上网任务。为了让大家把KASP用起来，圣元公司强制城市经理每天要上网，否则会扣“执行分”。执行分扣多了，将影响城市经理的收入。论坛里面关于在KASP中固化流程的讨论现在是热点，大致上赞成和反对的人数各占一半。赞成者认为这是朝着公司规范化迈出的重要一步，而且流程的公开和透明有助于提高管理效率。特别是新的费用申请流程周期最多只需3~4天即可完成，比原来的手工流程在时间上几乎缩短了一半，很多城市经理认为这将大大加快圣元公司对市场的反应速度，让圣元公司变得更加机动灵活。反对者也不少。最大的反对理由是，“城市经理本来就事务繁重，现在又要填写这么繁复的表格，这岂不是把城市经理拖入了行政手续的泥潭”？
杨文会正看着，突然发现论坛上的通告栏开始闪烁。原来，总部有新的通知来了。他点开了通知，读了下去：各位区域经理、城市经理，虽然大家对费用申请和报销流程存在很多分歧，但是总部已经决定要把这个流程固化在KASP中。为了保证流程从手工方式顺利过渡到电脑方式，我们将给大家两个星期的适应时间。两个星期之后，我们将废除手工方式，完全采用电脑方式。到时，一切用手工填写的单据各个审批人将一律不予受理。当然，收集大家的意见之后，我们还会对这个流程持续地进行简化和优化。但是，在目前，希望大家克服困难，将电脑化的流程用起来。看完通知，杨文会知道一切都已成了定局。“还是好好看看新的报表如何填写吧。”他叹了一口气。陈曦事后回忆，在费用申请和报销流程投入使用的初期，基本上有80%的城市经理遭遇过申请被退回的尴尬。另外，在费用票据报销的时候，也出现过网上的审批金额和实际报销金额不符的现象。针对这个情况，圣元公司强硬地将这些不符合规定的报销申请打了回去，或者只按照当时的申请金额报销。现在，申请和报销流程运行得非常顺利。优化流程圣元对费用申请和报销流程的使用，经历了三个阶段：不情愿、尝到甜头、主动优化。区域经理和本部经理可以说是这两个流程最大的受益者，再也不用整天伏在案头一张一张地翻看成百上千的申请单，试图从中找出一些头绪、一些生意的思路，只要轻轻点几下鼠标，各种费用的支出情况就整整齐齐、清清楚楚地显示在眼前。因为系统设置了自动提醒功能，要到期的申请都会优先排到待处理事项的最前面，这使得区域经理和本部经理能够一目了然地知道有哪些紧急的事项需要办理。为了强化区域经理和本部经理的服务意识，在优识的建议下，圣元还制定了一项制度：握有审批权的经理若屡次不能在规定期限内完成审批，要酌情予以惩罚。这项措施最大的受益者是城市经理。往常漫长的等待时间几乎缩短了一半，而且不管是批准还是不批准，现在都能获得上级的明确意见。不像以前，有些申请报上去之后，竟如石沉大海，从此杳无音信。不过，优识公司的KASP归根到底还只是一个通用的销售管理系统。它确实涵盖了FMCG（快速消费品）行业的特点，然而，每个企业都有自己的特殊情况，而这些特殊情况，很可能是该企业摸索出来的一种与众不同的竞争优势。若不分青红皂白地将这些特殊情况用普遍的实践进行统一，反倒会削弱企业的竞争力。在圣元人逐渐习惯了严谨的流程式工作方式之后，优识团队的带头人穆兆曦欣喜地看到圣元伙伴们的管理境界又上了一个台阶。他们已不满足于使用通用的流程，他们开始自己研制软件，把圣元自己的一些特点嵌入到流程中，让流程中也包含圣元在实践中总结出的一些有效的管理原则。比如，圣元仿照KASP自己研发的M2软件，就针对预算流程做了如下调整：61548; 以前只是区域经理做预算，现在，更了解当地市场的城市经理也开始做预算。61548; 以前的预算分配方式很固定，基本上年初就确定了每个月的预算额度。而现在，是在年初的时候确定每个季度的预算，并且还允许在季度之内进行调整。61548; 以往每一笔预算都要先进行申请，现在，城市经理只需要每月制定或者调整次月的预算，经审批通过后就可以开始使用。这看似简单的流程调整，实质上是圣元整个公司管理思想和风格的转变。我们可以看到，圣元的总部以及区域将很大的资源使用权力下放到了城市。竞争对手的任何举动，城市经理不用再层层上报，就可利用手中的资源自行决定使用何种手段进行反击。在速度制胜的今天，这可是决定市场份额的一个关键因素！
