爱华网——企业聘请咨询公司中的必需明确的若干问题前段时间带上小学的女儿游览沙头角中英街颇有感触。已经是上午10点钟了街上的店铺大部分还关着门。稀稀拉拉的几个店铺摆卖的货品也只有内地偏远地方的同胞会感到新鲜。我向女儿讲解这条街的来历，讲到80—90年代这里曾经如何辉煌时忽然意识到自己竟然是一个时代巨大变迁的见证人。中国的商品经济发展突飞猛进，短短20十年间国人购买各种消费品、耐用品早已经不用去免税店，更不用四处讨还外汇券从而以使用洋货而炫耀自己的与众不同了。仿佛10—20年以前人们对洋货的崇拜一样，那时人们曾经以拥有一件洋货甚至是香港生产的低质电子手表、T恤衫而倍感荣耀，如今众多商家也以聘请专业咨询顾问公司作为一种时尚。我不久前就亲耳听到某国内强势啤酒企业的总经理讲“别人都聘请咨询顾问，我这样大的一家国有企业没有个外脑多没面子！”出听起来相当有道理，尤其作为咨询师的我听起来曾经十分受用。心想要是所有大型企业老板都有这样的超前认识多好呀！转念一想这样的心态请咨询顾问公司却也令人担忧。前几年在企业做高管的时候，心中就曾经有过这样的问号：“老板，咱为啥请顾问呀？”当年我们操作着深圳曾经名噪一时的大型生态主题公园的筹建工作。当时的筹备机构缺少旅游管理专业人员，作为高级管理人员的我也只能够在自己的职能范畴做些事务性的工作。企业的管理人员都知道，管理人员的职责只是“执行”，在许多咨询客户的公司里到处都能看到的“执行是生命力”的口号充分说明企业的这一现实。当时老板不顾众多的反对意见聘请了在专业上并非十分内行的专家作为项目顾问。尽管“专家”在专业上并不比某些经理人更加专业，但是他们的确对项目起了不可替代的作用。这个问题困扰了我很长时间，相信目前也有许多职业经理人与当时的我有着同样的感受。做了咨询顾问之后逐渐地明白了，当时的老板之所以是老板的确是有其过人之处。站在企业的角度我可以了解企业对咨询顾问需求的所在，同时作为咨询顾问我如今可以清楚地看到公司聘请咨询公司的重要意义。并且清楚地看到许多公司对“咨询”这个专业、系统、独立的职业服务尚缺乏正确的认识。甚至被一些打着咨询的名义的策划公司、广告公司“忽悠”着。这种状况就好像一个人生了病却不知道找啥样的医生。须知道庸医不仅骗钱，严重的是他们可以误命呀！aihuau.com企业到底需要咨询吗？企业需要啥样的咨询服务？啥样的咨询公司可以满足企业的需求？怎样找到合适的咨询公司？怎样才能达到聘请咨询公司的目的？企业必须弄清楚这些问题后聘请咨询公司的掘洞才有可能是明智的，但是往往很所企业起在错误思想的指导下陷入若干误区。一、 企业聘请咨询公司的八大误区误区一：借用所谓专家说自己不好说的话，把咨询顾问当作一种政治工具企业老板，尤其是国有企业老板，在政治斗争中需要一个看起来中立而又有权威的角色为其服务。所谓咨询顾问在这种情况下，并不能发挥其应有的作用，而只能成为一种傀儡。并且身长上也有这样一些所谓专家，拿着人家的钱就手段，在很多时候放弃了咨询人应当有的独立、客观、科学的职业宗旨。成为所谓决策者的“科学”武器。我们不难发下很多重大决策只有可行性论证，却很少有不可行的声音；许多重要决策前的专家会实质上会成为所谓专家的茶话会。政府的样板工程、形象工程、国有企业的文化工程等等不胜枚举。误区二：不了解咨询顾问的价值，把咨询公司当成外来的和尚有些老板不了解咨询公司的工作特点和工作性质，通过某些渠道的夸大宣传或者对某咨询公司曾经的案例欣赏有加。于是乎，认为咨询公司便是自己的救命稻草，完全不顾自己公司的客观实际和自己公司的能量。将一些专家请进来奉为座上宾，请他们献计献策。如果运气好碰到了干好熟悉这方面业务的咨询公司还好，但是大多不可能如愿。因为，每家咨询公司由于人员构成和从业经验不同能力侧重各有不同。老板把本公司站在一线的管理人员搁置一边，一位强调顾问的能力，结果可想而知。误区三：过渡夸大咨询顾问的能量，认为咨询公司可以包治百病每个咨询公司的专业特长、专家队伍、从业经历、业务运作模式各不相同。尤其是咨询公司的工作领域主要在于发现问题、研究问题、创新解决问题的方法，工作层面更多地在于战略和策略方面。可是，有些公司在聘请咨询公司的时候对自身的需求没有作认真地界定。简单地认为（或者被某些咨询公司“忽悠”）咨询公司可以为企业解决任何问题。如果是营销咨询的话，则期望咨询公司的介入可以马上使得公司面临的头痛问题立即解决，乃至期望立刻提升销量是市场格局立即改变。甚至市场推广执行、广告设计、业务人员的士气等等都可以一揽子一并处理。殊不知，具体执行事项应当是企业自身队伍的专功；广告设计是广告公司的专功……咨询公司自问题的解决阶段主要作用是帮扶。咨询公司的深刻功夫在于在专业的层面、体系的高度为企业制订出科学可行的战略规划、策略和执行重要环节的梳理。简单地比喻咨询公司是“授渔而非售鱼”。把咨询顾问置于企业的执行层面有悖于咨询工作的独立性特征，作用也不会理想。误区四：把请咨询顾问当成一种时尚，没把咨询公司放在正确的顾问位置误区五：不把咨询公司当“外人儿”，将咨询顾问作为执行人使用 有些老板不能正确定位咨询顾问，往往认为花钱聘请了咨询公司就应当是其价值最大化。这恰恰犯了一个常识性的错误——人多不一定力量大，关键是人尽其用。在执行层面企业的经理们的能量往往比咨询顾问的大得多。经理们缺少的是超脱的眼光、客观的立场和专业化的方法。咨询顾问可以同经理们国内共同完成某项任务，但决不能让咨询顾问越俎代庖，正像将、相不能混为一谈一样。顾问和职业经理人各有专攻，只有各自充分发挥自身的能量是才能够产生1+1＞2的效果。误区六：与咨询顾问捉迷藏，不向咨询公司提供真实信息 有些公司与咨询公司签了约，但是还要考察一下咨询顾问的本事，就像聘请一个经理要有试用期一样。在咨询已经展开时还出于种种考虑不积极向咨询顾问提供准确信息，让顾问们去无端地浪费宝贵的时间，费尽许多时间找到他们早已经只晓得事实。殊不知咨询公司的收费是以时间计算的，这样做只能浪费企业自己的宝贵资源。误区七：错误定位咨询公司，期望咨询公司完成策划或者广告公司的任务 咨询公司更重要的作用是在战略的高度系统的解决企业的问题，尤其营销咨询工作。但是，很多企业将咨询、策划甚至广告公司混为一谈。请来咨询公司不是在一定高度上解决问题，在战略、策略还没有明确说法的时候要求咨询公司提供策划方案或者市场推广方案。这就像是在不明确方向的情况下发令前进，结果可能跑的越快错误越大。
误区八：过渡自信，不能形成与咨询公司共同发现解决公司问题的机制 按照咨询的运作规则，一旦双方确立了合作关系首先做的第一件事就是成立一个有企业高层参加的共同工作委员会。咨询工作的一切活动都在这个委员会的框架下运作。但是，有些企业领导认为这类事情交予手下做就好了不必自己过问，最多听一下阶段性汇报就可以了。这种错误思想的指引下，必定会将咨询服务变调，乃至变成企业某些层面短期利益实现的一种工具。结果必然是使得咨询服务的价值大打折扣。企业咨询就好比中医看病，望、闻、问、切必不可少，最终是把局部的问题放在整体中予以考虑，求得是整体上的脉络通顺、自身素质、机制的修复与完善。如果企业决策者没有将咨询公司置于正确的位置，其结果必定是头痛医头、脚痛医脚，按倒了葫芦有浮起了瓢。二、 企业聘请咨询顾问的真正意义1、咨询公司可以以独立、科学、客观的视角审视企业经营管理问题——所谓“旁观者清” 。从而可以给出企业决策者完全真实的咨询诊断意见，供决策者参考；2、咨询公司可以以科学、严密的工作精神研究企业的问题，并结合先进的管理理论和方法，并结合企业的切身实际提出合理的解决方案；3、咨询公司的项目小组是由不同专长的专业顾问组成的，他们可以以不同的角度给与企业在改革中予以帮扶。并且凭借后台强大的专业平台提供有效的执行支持和后续服务；4、咨询公司在做诊断和建议时能够充分考虑公司的现有能力，将现实力量最大化是咨询报告的一项重要原则。所以，企业可以将自身已经拥有的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的能量与咨询公司顾问的能量充分结合，发挥出极大的力量。咨询公司的宗旨是“授之以渔”，因此企业在享有咨询服务的同时可以充分锻炼自己的管理队伍，让自身的管理骨干掌握先进、科学的工作方法。三、 企业怎样找到适合自己的咨询公司首先，应当明确自己的真实需求。企业往往是在出现了严重的问题的时候想起找咨询公司，这时候如果找不好服务者不仅企业的问题不能得以解决，甚至贻误商机甚至危及企业生命。虽然咽痛要找牙医，但是医生一定是将压痛的病因看清楚才可以治疗。但是，压痛难道只是牙本身的问题吗？对于企业来讲一定首先清楚自己需要解决的问题，并且明白该问题的解决一定得找到根本病因。否则，自己完全可以把牙拔掉。这不需要医术高超的医生。第二，查询可以提供服务的咨询公司，选择候选合作者。（首轮筛选） 清楚自己需求后便可以寻找这方面的专业机构。通过各种途径了解可以解决问题的咨询公司在哪里。这阶段的信息搜集和比较分析是相当重要的。咨询公司以往的服务经理和口碑是至关重要的指标。第三，对候选对象展开调研。（第二轮筛选） 首轮筛选后就可以大概圈定备选对象了。咨询经验和咨询侧重点与企业需求不相吻合便可以排出在外了，尤其是以往的服务口碑不好的公司应当坚决地删除。有一点值得一提，良好的咨询公司并不一定不会失败。关键是企业要对这种失败案例的深入研究，这样反而有利于企业深入地了解郁咨询公司合作的工作方式。第四，邀请洽谈经过精选之后，就可以针对性地接触和初步洽谈了。最好不要以招标的方式展开此项工作，因为很多优秀的或者业内有一定名声和业绩的公司不愿意参与公开招标。他们不愿意与同自己不再同一层面上的竞争对手比高低。如果企业有把握操控或者内部拥有熟悉咨询工作的专业人才，公开招标方式倒是可以发现一些黑马。这种方式的风险应当充分予以估计。第五，邀请提案 咨询公司在同企业洽谈之后一般都会成立专题小组对企业的需求以及相关的问题进行深入地研究。企业要根据自己的要求明确地提出提案的邀请，并且提供基本的背景资料。第六，评估提案对于咨询公司的提案企业应当充分地重视，并进行充分地研究。最好专门安排时间听取咨询公司的现场解读。该过程中应当对一些关键问题进行充分地考察。１、 咨询公司对企业咨询需求的理解程度，这对于是否可以顺利展开签约后的工作非常重要；２、 咨询公司对咨询工作内容的规划是否能够满足企业的要求；３、 咨询公司的行业背景情况掌握程度；４、 咨询提案中体现出对问题思考的科学性、思考问题的严密性、严谨性是否具备；５、 咨询提案中关于时间、进度、工作量估计是否依据充分６、 项目小组的组成是否真实。企业不一定要求小组成员一直不变，因为咨询工作不同阶段需要不同专长的咨询时参与。关键是即将参与的咨询师的专业能力、职业水准是否可以达到企业的要求。如果可能企业决策者应当采取灵活的方式与相关的咨询师接触，考察他们的服务能力。负责任和有实力咨询公司一定会派出能够为企业不断解决问题的咨询师。第七，确定合作关系 方案充分评估后（包括对项目小组的考察）企业一般会确立至少２家候选者。接下来的工作就是针对具体工作作业层面的内容、进度、阶段性成果提供等内容展开谈判。这阶段企业应当成立谈判工作小组，小组应当有管理专家、法律专家等组成。第八，成立专题小组项目确定后的第一项工作就是成立专门的工作委员会。委员会从决策到执行应当有三个层次构成：决策委员会、项目管理委员会、项目小组。双方应当指定专人参加各个层面的工作，并且应当制定出合作的运行规则。事实上，这项工作相当于合作成立了一个项目公司。双方的根本利益是高度一致的，为这种共同利益精诚地合作才可以高水平地完成任务。咨询项目成功与否、成果质量好坏的责任不在于任何一方。达成的任何结果都是双方共同努力的结局。
