爱华网2005年，全球建设市场总量为4.5万亿美元，中国建设市场为3.475万亿元人民币，将近世界市场的10％；目前中国有将近13万家工程建设企业，民营企业数量超过50％；从业人数更是众多，有超过4500万人从事工程建设。巨大的中国建设市场推动了中国施工企业的发展，根据2006年1月公布的“中国承包商和工程设计企业双60强” 显示，中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司和中国建筑工程总公司位列2005年“中国承包商60强”的前三名，营业额分别为963亿、932亿和926亿。同时，60家承包商总营业额从上年的6000亿上升到7900多亿。大型国营建设集团的营业记录不断刷新的同时，民营建设企业也在迅速发展，“中国承包商和工程设计企业双60强”入围的民营企业家数从04年度的13家增加到05年度的16家，营业额从2004年度的493亿元，上升到05年地944亿元，广厦建设集团以130亿元营业额名列民营企业第1名，民营企业在60强的总营业额构成中，从8%上升到12.5 %。在国际工程新闻记录（ENR）的225强中，中国入围企业的数量也在不断翻新，2004年有47家中国承包商和12家设计企业入围“225强”和“200强”。可以说，中国工程领域在世界的竞争力在不断加强。中国施工行业的变化上述数据有力地表明中国建设市场在全球具有重要的地位，中国施工企业是世界建设市场一支重要的力量，中国施工行业正在发生哪些变化？首先是行业整合和多元化，催生大型工程企业集团。aihuau.com在传统中央工程企业方面，中国建筑总公司是传统的大型集团，一直引领建筑施工行业，随着中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司的成立，铁路工程行业形成两个大型建设企业，同时，由于中国路桥集团和中国港湾集团的合并，催生一个大型交通建设集团；地方企业也在改革中前进，上海建工集团、北京建工集团一直是地方企业的领先者，他们依托地方经济优势提供的发展机遇迅速发展自己，成为行业的领头羊，成为和中央企业处于同一层次的企业。民营企业的迅速发展也是施工行业的一道风景，作为施工行业的传统强省，江苏和浙江成为民营地方企业的催生地，广厦建设、龙元建设和中天建设等国内知名民营建企成为施工中端市场的有力竞争者，2005年有10家江苏建企和11家浙江建企入围施工企业60强，超过1/3，浙江广厦建设的营业额超过130亿元，在总量上已经具有相当地竞争力；同时这些利用国有施工企业改制的有利机遇，民营企业进一步提升自己的力量和品牌，浙江广厦已经收购包括杭州建工集团、湖北六建、北京二建等在内一批国有企业。大型建设集团利用近年建设市场形势良好的机遇，迅速积累资金，果断向行业的上下游发展。中建总公司旗下的中海地产已经成为国内地产的知名品牌。上海建工集团的建工房产也位列上海的前10名，浙江广厦的房地产总体规模已经超过50亿元销售额。表一：中国大型骨干施工企业2004年营业额公司 上海建工 北京建工 北京城建集团 广厦控股 中建三局总资产 238亿 171亿 94亿元 140亿 78．5亿营业额 315亿 174亿 185亿 212亿 118亿突出业绩 金茂大厦东方明珠电视塔上海大剧院上海博物馆上海科技馆上海世茂国际广场 国家会议中心奥运水上公园 国家体育馆国家大剧院奥运村 杭州电信大楼等 央视大楼上海环球金融大厦深圳地王大厦其次是施工企业集团管理逐步从机遇型向战略型转变。中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司在成立之初就整合了大型的勘察设计单位，其总体发展思路逐步由传统的施工型企业向EPC方向发展，中建总公司也逐步从传统的施工总承包向真正意义上的总承包转变。中建总公司更是制订了宏大的发展计划，在进入世界500强的目标逐步成为现实的前提下，提出到2020年，实现超过300亿美元的发展目标。在内部能力建设、产业分布、资源布局、人才成长、技术能力、国际化等方面提出实事求是的具体目标。大型民营企业在逐步度过生存阶段以后，将自身能力建设提到新的高度，不再单纯追求业务量的增长，浙江广厦提出“发展速度让位于能力建设”的新管理理念，中天建设在大型项目的投标中，逐步对大型国营集团形成竞争压力，通过内部的能力建设，逐步将机遇型转变为战略型、核心能力型。第三是施工品质逐步提升。质量的提升主要源于技术的发展、企业管理的规范、建设行业管理体制的改革。中国工程技术的发展逐步得到世界的尊重：上海建工集团在上海磁悬浮施工中实现众多技术突破，中建在超高层的施工中不断达到新的高度等等，中铁两家企业在青藏铁路施工中以高原冻土层施工、高原缺氧条件下作业、藏羚羊自然保护区生态保护三大技术的研发为世界科学界所瞩目。第四是项目管理水平的总体提升。在工程管理领域项目管理是一套完整的体系，严格的质量、进度、成本管理是优秀工程公司的基本功，随着中国大型项目的展开，中国施工企业在众多的磨炼中逐步提升能力。中国施工企业在国内标志性工程中实现了令世界惊讶的速度，实现了令世界惊讶的众多人员并行施工，虽然其本身的科学性尚有待商榷，能解决施工的组织本身就是成就。此外，国营企业主辅分离的体制改革、民营企业解决大型建设集团的管理问题也有力地推动建设施工企业的发展。中国施工企业与国际化的差距但是一派欣欣向荣的景象是否表明中国建设企业能够迎接建设市场国际化的挑战？我们的竞争力如何？中国的施工企业如何走向未来？ 毫无疑问，中国的施工企业还无法在国际舞台充当重要角色，和优秀的国际施工企业相比，中国建设施工度低。企业尚有相当的差距。首先，中国建设施工企业的国际化程ENR 225强国际市场营业额中，中国企业排名最靠前的是中建总公司，其2003年的国际化的比例为24％，根据最新一期“施工企业管理”中建总公司孙文杰总经理讲话中提到中建05年海外营业额35亿美元，国际化的比例近30％，这些项目大量的是中国援外项目、中东项目、非洲项目，在世界工程市场最大最高端的欧美市场项目并不多，具有世界影响力的项目更少。05年排在“中国承包商和工程设计企业双60强”第一、第二的中国铁路工程总公司、中国铁路建设工程总公司的国际市场比例远低于这个中建总公司，中国一流企业与国际一流的施工企业相比，其国际化差距显而易见。处在施工行业第二、第三集团的企业，国际化业务基本是机遇型、随缘型。一个没有在国际舞台与高手过招的群体很难说是有竞争力的，特别是在今天这样一个没有国界的地球村时代。表二：2003年ENR前17名排名和营业额对比第二是中国建设施工企业的人均产值低。虽然中国施工企业前三甲的企业在20005年一举突破100亿美元大关，只要我们深入研究企业的背景，我们会得到新的结论。中国铁路工程总公司在网上公布的人数为“现有员工28.4万人”，这还不包括这些集团大批量雇佣的“民工”，中国在施工行业的民工将近4000万人，而总计从业人员近4500万人，人均产值10万元。以意大利IMPREGILO公司2003年的营业额计算，其全球营业额为34亿美元，员工总是2.8万人，人均营业额12.1万美元，中铁总公司2005年的人均营业额为4万美元，约为IMPREGILO公司的1/3，如果我们考虑雇佣大量民工的因素，其比例会更低；民营企业的营业额大量从事分包或者劳务分包，其人均产值更低。第二，企业综合管理水平低中国建设施工企业在综合管理方面的问题可以归纳为以下几点：8226; 管理体制尚未彻底转变；目前我国只有约1％的工程企业其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际工程公司模式进行运作的单位，而这些企业多数都是从勘察设计行业转型而来，包括象环球化学工程公司、中铝国际、中材国际等企业，从工程施工企业转型而来的寥寥可数，象中铁工、中铁建、中建总公司这样大型的施工集团公司的组织管理与国际工程公司的组织模式尚存在很大差距。8226; 组织体系不健全，甚至混乱；多数国际工程公司的组织结构基本采用总部管理－事业部＋区域公司－项目部的形式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层；而我国大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中建总公司为例，总公司－工程局－号码＋专业公司－区域公司－项目部，其层次达到五层，由于历史原因，中建内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。中铁建、中铁工的管理模式与中建总公司基本相同；更令人吃惊的是，国内出现的大型民营建设集团，也正在出现中建目前组织结构的问题。这样的组织方式，其整体运行效率明显降低，内部组织中非作业人员数量明显偏多，而整体作战能力薄弱，甚至出现薄弱的能力还出现内部竞争。图一：典型国际工程公司组织结构图二：中国典型国营施工企业的组织机构8226; 我国企业开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。虽然有很多企业具有国家总承包特级、一级资质，但很少有企业施工集团内部设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，在内部推进BT/BOT/EPC的组织体系建设变得异常艰难，甚至很多施工企业的思想里压根就没有想做这类业务的准备，在一次探讨大型建设集团组织管控的研讨会上，我曾经和业务超过130亿元的几家大型集团的老总探讨他们开展EPC业务的问题，他们说这个离他们还非常遥远，那是设计院类工程公司考虑的问题，我们不得不发出这样的感叹：中国领先的施工企业都不考虑建立从事EPC业务的能力，中国工程企业的未来在哪里？。
8226; 工程项目管理技术落后；与国际型工程公司接轨，一是模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。施工企业中真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少。多数大型施工企业还停留在内部办公平台的建设，财务软件的统一等基础的层面，项目管理软件只是停留在简单的数据统计层面，甚至数据统计也因为项目部人员的反对，而实际很难运行，更无从谈及对进度、采购、成本等其他环节的管理，使项目管理的水平依靠具体操作项目的人而非公司项目管理的体系。一些企业在同一城市、甚至统一小区，类似项目由于人员的不同，有的盈利有的亏损。8226; 项目管理不完善；工程公司和项目管理公司均以工程项目管理为中心，必须建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等。多数企业甚至没有建立基本的项目管理体系。 8226; 科技机制不健全；多数施工企业停留在搬砖头、扎钢筋、浇混凝土、装模板的水平，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术。8226; 缺少高素质的项目管理人才；由于国际工程承包业务是以项目方式执行，又是在国外执行，所以大多数国际工程公司都在努力培养懂项目管理、懂语言、懂当地文化、懂当地法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才，这种人才不但难以培育也更容易流失，中国施工企业不仅没有这样的人才培养体系，有限的内部成才的优秀人才，也很轻易被进入中国的国际工程企业挖走，我们在人才选育用留方面的水平都非常粗放，难以形成优秀人才成长、发挥作用的体制和机制。8226; 融资能力缺乏；一些企业在形式上是工程公司，但并不具备工程公司应有的融资能力，承揽和执行总承包项目形成制约；即使有些企业取得了很大的银行授信，如何利用这些银行的守信开展BT/BOT业务没有经验、没有意识，更形不成经济效益。总体说来，中国一流施工企业与国际一流工程企业的差距是综合的，随着施工企业规模越来越大，品牌知名度越来越高，中国一流施工企业应该有一种使命感，带领中国工程行业前进，真正塑造中国工程企业的国际竞争力，没有这种使命感，中国工程企业的未来就不会美好。
