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前不久，我的一位企业界朋友告诉我，他想与某家具有相当实力的企业合作，以此获得更广泛的资源条件，使他具有自有知识产权的产品能更迅速的占有市场。交谈中他十分痛苦的对我说“我知道，合作有百利！但对方要占51%的股权，我无法忍受，我需要控制未来企业的发展，我最了解自己的产品！……”。朋友的话让我思考了许久，我在考虑这样的一个问题：为什么要合作？合作就必须如此吗？这是合作企业最终走向成功的必备条件吗？
事实上，寻求合作是基于双方的某种需求，从动机上来分析，可能是为了获得市场或技术（如CPC国际公司与日本味之素公司的战略合作就是为了市场），也可能是为了资源供给或追求企业更大的利润等，但无论是何动机，都将成为合作的重要原发因素。有了这一出发点，下面就是双方对动机价值的认同了。中国有句老话；志同道合。志--就是基于价值标准的一种趋同，只有在企业的核心价值层面上双方基本趋同，合作才有基础，合作企业的治理结构才能合理的建立和行之有效，双方才会有所贡献，才能在合作的过程中各取所需。否则双方往往纠缠于控制企业的权利和并未产出的利益之中（即51∶49的问题），不去关心谁来管理更有利于企业的发展，也无法就影响企业发展的关键问题达成妥协，如组织架构、流程/基本制度、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等核心能力问题。从这一点来看，价值趋同是企业合作的一个前提。aihuau.com在合作的过程中，双方的不同源的价值标准的趋同化程度同样极大的影响着合作企业的正常运营和最终能否使企业走向成功。价值的趋同化程度可从合作企业的管理关系上表现出来，价值趋同化程度低的，在企业的管理中往往是控制与被控制的关系，而价值趋同化高的则表现为伙伴和合作者的关系。我认为：核心价值的趋同是企业建立核心能力极其重要的条件，要使价值趋同的程度提高，合作双方都应遵守下面几个方面的原则。一、 首先是平等原则 我记得美国科宁公司投资关系部主任S.阿尔伯托里曾说过“科宁公司合作经营成功的重要一环就是注重平等的合作关系。我们把合作看作是一次婚姻，如果一方宣称自己位高权重而可以大权独揽，控制一切，那就不是一次美满的婚姻”，这里要说明的是，平等不是指股份上的对等（许多专业人士倡导股份对等），而是贯穿于合作企业运营之中的世界观和方法论，强调的是基于企业利益的相互尊重、平等相待和互相学习。二、其次是支持原则 对于一个合作企业而言，合作双方公开的认可和支持，就等于向企业员工发出了明确的信号，管理者（双方合作的领袖）是能够使大家和睦相处、共同发展的。是能够共同把企业带向成功的。这一原则在合作之初和合作企业出现经营困难时，显得尤为重要。美国GE公司与法国航空发动机公司的合作企业--国际CFM公司就是一个经典案例；国际CFM公司的总裁J.比南曾感慨的描述CFM企业初期的状况，他说：“如果没有双方高层管理人员的支持，CFM不可能在8年没有订单的情况下存活下来……。”三、另外是求同存异原则 求同存异是建立在理解的基础上的，合作双方有可能是来自于不同的文化背景和价值源，对待合作企业的许多问题，其观察角度和价值评判标准是不一样的，我们不能为了追求价值的高度趋同，而以自身的价值尺度去评判对方的错与对、是与非。富士通的总裁纳汝托就强调这一点是合作经营的金科玉律，他说：“联盟管理的第一步就是理解合作伙伴，求同存异。”四、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化原则 企业的核心价值是植根于企业文化之中的，合作经营更应该注重企业文化的建设。价值趋同就是在企业文化的建设中，逐渐形成和提高的，也只有良好的企业文化才能孕育出高度趋同的核心价值。 上述原则事实上是在为合作企业营造一种适合不同价值源的价值共生和趋同的环境，而趋同度高的核心价值又是构建企业管理平台的基础，无数合作企业发展的事例都说明，让企业价值高度趋同，并由此转化为企业核心能力，是企业走向成功的基石。
