爱华网人类进入21世纪，由于全球经济一体化进程的加快，我国的医疗市场与医疗改革也逐步向全球开放。作为市场主体的我国医院必然要与国际接轨，并积极参与国际竞争，基于此，选择医院并购方式，作为我国医疗改革与医院摆脱困境，融入市场的一种有效形式，并作为我国医院资本运作的一个重要组成部分。我们围绕这些问题进行探讨，通过对我国医院改革的现状及其形成的原因分析，提出在我国医院并购热潮中值得注意的问题，希望对我国医疗改革提供些有意义的帮助。
一、我国医院改革的现状
2004年至今，是我国医院并购处于兴起的高涨期。比如说2004年2月，金陵药业出资7466余万元正式收购宿迁人民医院，控股比例占到了70%；同年3月，中国华源集团与河南省新乡市政府签订协议，以有偿方式整体接受新乡市中心医院、新乡市第二医院、第三医院和新乡市妇幼保健院、新乡市中医院等5家医院的净资产。这类关于医院改制的股份合作、兼并收购、租赁托管、组建集团等消息层出不穷，让人目不暇接。所以业内专家认为，中国医疗市场可能出现与上世纪70年代美国相类似的爆发式增长，社会资本进入医疗市场的“春天”已经来临。到目前为止至少有60亿美元的业外资本在等待收购我国医院，从而进入这个巨大的潜在市场。因此，有人认为，2006年将是进入我国医疗市场投资的最佳时机。随着医药卫生体制改革的不断深化，公立医院体制改革正在全面推进。国有资本的退与民间资本的进，均需要通过市场并购行为完成。由卫生部牵头制定的《医院体制改革指导意见》已经出台，其中就包括“国有资本将逐步退出公立医院，在政府所属医疗机构中，国有资产的持股权不低于51%”。目前我国医院资源中的90%以上集中在公立医院，公立医院是一个非常庞大的体系。这就意味着医疗体制改革即将步入医院产权改革阶段，更多的社会资本将被允许进入公立医院。此外，该意见还提到“以前隶属于国有和国有控股企业的医院的剥离工作必须在2005年以前完成”。但是目前我国企业医院与企业的剥离正徘徊于这种“政府要不要、企业放不放、医院肯不肯”的困难境地。现在全国企业医院多达1万多家，连北京市就有147家企业医院，如果企业医院脱离企业资金的投入，如何解决医院发展的资金瓶颈呢？同时2005年已经有大批各级国有医院走上改制之路。意见中还包括“各级政府将只保留一两家提供基本医疗服务的大型医院，其它医院将逐步对业外资本开放”。这无疑也将迫使一些经营不佳的事业医院走上寻求外援之路。
以上种种现状分析表明，伴随我国医院体制改革正在启动中，医院并购浪潮已见端倪。
二、我国医院并购形成的动因分析
并购，一般包括兼并与收购两块，企业并购是指市场经济条件下某企业通过产权交易获得其他企业的产权的经济行为。其行为本质是指资本运营行为，根本动机不外乎是追求利润最大化。企业兼并是指一家企业与其他企业合为一体。而企业收购则指的是一家企业对另一家企业的控制地位。对于我国医院并购而言，主要是指在市场机制作用下，某企业或医院为了获得其他医院的控制权而进行的产权交易活动。因此，我国医院并购是医院市场化运作的客观要求，也是市场经济高度发展的必然产物。随着社会经济日益全球化，我国改革开放层次也在逐渐深入、不断升级，我国医院并购由一种个别的偶然行为发展成一种普遍的经济现象。虽然我国医院并购起步较晚，但是近期我国的医院改制也箭在弦上，我国医院并购进入了高峰期。其原因主要包括如下内容：
1、我国医疗市场巨大。目前我国正在形成一个庞大的医疗健康消费市场，据统计，到2005年，中国医疗产业的总市场价值将为6400亿元。据该专家分析，我国有13亿人口，每年全国的医疗消费为3500亿元，只相当于国民生产总值的4%。但在美国，医疗费占国民生产总值的比例为14%，韩国、日本、香港等亚洲国家和地区也大多在6%-- 8%之间。而从每年人均医疗支出来看，美国为4090 美元，德国为2339 美元，日本为1741 美元，韩国为587 美元，而中国仅为31美元。所以我国有着巨大的医疗市场蕴含着巨大的商机。中国目前一年卫生总支出已接近4800亿元，约占国民生产总值的5.3%，而且这一数字将以每年10%以上的速度增长。正是在这种大背景下，2004年4月，由世界500强企业韩国SK集团投资组建成立的北京爱康医院在京宣布正式营业。爱康的发展规划是5年内打造20家连锁医院，全面实现连锁经营。这标志着外资对我国医疗市场进入的开始。
2、我国医疗市场竞争加剧。目前，我国已经建立起了社会主义市场经济体制框架并逐步走向成熟完善。市场经济的游戏规则已经渗透到企业的具体经营活动中。那么医院体制也必然会朝着市场化方向改进。作为独立市场主体资格的医院，在市场条件下，优胜劣汰，医疗资源多元化的发展态势必然加剧各医院间的相互竞争，这样就可以刺激医疗机构提高服务和技术，有利于医疗机构的整体发展。这也许正符合经济学里“鲶鱼效应”之说。如2004年8月，杭州市拱墅区和睦医院与上海康新医院投资公司签订协议，由后者投入1000万元进行收购并后整体改造，从而实现了公立转民营的改制，改制后医院仍作为非营利性医院。拱墅区和睦医院的改制是杭州医疗市场放开后，诞生的首家公立转民营医院，这也是我国医院市场化运作中产权改革的开始。
3、医院并购的协同效应。协同效应是指两个企业组合成一个企业之后，其价值大于原来两个独立企业价值算术和的状况。医院之所以要进行并购,通常是因为并购以后会产生许多并购效应，并购后的整体价值大于医院各自独立部分的价值之和，也就是我们通常所说的1 + 1> 2，超出的这部分是由于医院并购活动所产生的，称为医院并购的协同效应。具体形式一般分为管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应三种情况。
4、医院并购为我国民营资本与医院之间提供最佳的对接方式。医院体制改革是一个欲说还休的话题，虽早在十多年前就已提出，但一直步履蹒跚。后来允许民营资本自办医院，却由于种种原因，行业外资本的引进并未触及医院整个行业国有资本的垄断状况。一方面，难进医保定点等原因滞缓了民营医院的发展；另一方面，体制僵硬、产权不明又使不少国有医院收支不抵，难以为继。医院行业高高的壁垒迫使有意进入医院的民营资本选择了一个过渡方式——托管。比如 2004年6月，北京爱康医疗投资管理有限公司以巨资买断湖北冶钢医院（三级乙等医院）的全部产权，更名为黄石爱康医院，在湖北创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。与此同时，广州石化厂与亿仁医疗集团达成协议，将原为厂属公有的石化医院以1500余万元的价格整体出让给亿仁医疗集团，更名为广州亿仁医院，成为一所非盈利性的民营医院。2004年9月，广东省同意广州石化医院改制为民营医疗机构，标志着广东首家大型公有医院成功改制为民营医院。因此，有人认为，未来3～5年内将是民营资本并购医院的黄金时期，收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。
5、医院并购整体控制成本。就医院并购而言，业内专家认为，自建医院也远不如并购合算。新建医院取得回报是一个长期的过程，至少需要5年，而如果是并购现存的医院，快的一年就可达收支平衡。比如医院领域中较大的民营企业凤凰集团2000年以66%的资金控股原北京建工医院，2002年即达到收支相抵。
三、我国医院并购中亟待解决的问题
我国医院一直以来实行政府领导的带有公有性的非营利性医疗机构和定位于自主性的营利性医疗机构的分类管理模式，故尚未形成有效的公平的市场竞争的格局，离医院满足消费者的多层次，多品种的医疗服务需要相差很远。由于我国医院并购活动才刚刚开始出现，起初较晚，所以医院或企业有并购动机，但也存在问题。
1、医院并购中出现“拉郎配”现象突出。医院并购原本是一种市场行为，但是政府在并购中的作用不可忽视。可是就是在我国医院并购刚刚起步阶段，市场机制尚不完善。结果政府在医院并购中行为不够规范。政府往往把医院并购行为异化为政府的行政行为，结果导致低效的“拉郎配”现象。
2、医院并购尚无相关法律可依。并购国有医院至今无法可依，就是在民营企业对国有医院并购过程中，企业与政府间经常会产生比如土地使用问题、离退休人员安置问题、民营后是否转为营利性医院问题等诸多争论。如有家企业在准备收购山东一家二甲医院，在与当地政府谈判的过程中，土地是否有偿使用成为争执不下的焦点。由于国家对此没有法律规定，每一桩并购案都有不同的条件，而条件对哪一方有利和有利的程度则取决于每一次的谈判结果。
3、医院并购过多倾向于财务并购，而忽视战略并购。目前我国医院并购，过多关注于短期利益，以获得相关的生产要素资源为导向。比如我国医院并购中，因为企业医院是中国重要的医疗卫生资源，许多民间资本看中企业医院的“壳资源”，所以企业医院很容易就与民间资本牵手，但最后要不是当初就缺失战略，要不就是结果不了了之。
4、缺失医院并购后的整合活动。近些年来，国内外并购的实践表明，并购的失败可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因是并购后的整合不成功。企业并购的现实要求我们重视并切实推进企业的并购整合工作，通过制度、战略、组织、生产经营、技术、人才资源、文化等方面的调整、匹配和融合，实现企业成功并购的目标。我国的医院并购也缺失并购后的整合过程。大量的医院并购仅仅是某种形式上的并购，一般停留在表面，单纯重视医院规模而忽视医院并购后的整合。
四、我国医院并购值得注意的问题
研究表明，目前我国大约有三分之二的并购是失败的，也就是说大部分的并购并未给企业带来福音。对于我国医院正在面临的并购浪潮，在政府大力推动下，医院改制一片叫好声，还是有许多地方值得我们冷静思考。
医院并购，可看作是一个长期持续整合过程，而不是一次性的行为。对于目前在医院改制走在浪尖上的并购医院而言，主要围绕医院并购的三个阶段依次展开：
1、战略选择阶段，即医院确定如何通过兼并或收购其他医院来进行扩张，增强市场竞争服务能力，从而达到并购最初的战略意图。在并购开始阶段，医院要在并购前要制订一个适宜的发展战略。结合医院自身情况，制订相应中长期策略，并明确并购对实现中长期目标所起的作用。在此基础上，积极主动地找寻并购机会。
2、并购实施阶段，即对并购医院进行价值评估和调查，从而设计和实施交易方案。在并购实施阶段，并购中的医院，一旦选定了并购目标，一定要选择适宜的交易方式和结构。
3、并购整合阶段，即并购后整合不同企业或医院间的文化、组织、管理、业务、人员和客户等，从而达到并购医院的最终目的。在并购后整合阶段，要果断有效地完成并购，这包括妥善地计划并处理公司合并后所可能出现的问题。
伴随着第五次全球并购浪潮，尤其是2004年，诸如医疗、科技、电信等行业并购热潮席卷全球，并延续至今。根据ＷＴＯ协议，作为我国医药行业承诺的五个开放领域中的最后一个——我国医疗服务行业，必然也要全面市场开放，同时，医院行业禁入限制的打破将刺激包括国内、外的大量资本的涌入。在完全开放的市场经济中，适者生存、优胜劣汰---这个永恒不变的真理，必将一直作为我国医院市场竞争的准则。因此，医院并购是市场条件下我国医院普遍采取的行为。我们既要大力鼓励，同时也要冷静思考。
作者简介：余来文，工商管理博士，现任江西师范大学商学院教授等职务；主要研究方向：企业战略管理、知识管理、人力资源管理等。（手机13302451588）Email：[email protected] [email protected]
