爱华网在2001年,有本名为”大败局”的书在中国企业界广为传阅,书中描述了象山东秦池,沈阳飞龙等中国企业从辉煌到没落的短暂历史.一时,中国企业的壮烈的短寿现象令各界人士唏嘘不已.只是,无数的如”大败局”的故事在各地各行业持续上演.
在上世纪末,有本名为”Builtto Last”的书在美国企业界广为传阅,书中描述了象宝洁,惠普这样的18家平均寿命在百年以上的企业是如何实现基业长青的.此书译成中文版”基业长青”,也成了国内最热门的畅销书之一,中国优秀的经济学家与企业家追求中国企业基业长青的梦想可见一斑.
绝大部分中国企业真正的创业史还只有几年,十几年,长久的也只是二十多年,象海尔.距离百年的基业长青还有长远的征程.所以,基业长青之梦想的现实意义是如何实现中国企业可持续发展.
可持续发展是CEO需要面对的根本问题
CEO经常为很多问题困扰,大的战略决策问题,小的人事问题等等许多.如何智慧地看待所有的问题呢?应该有两个基本角度.
第一,很多问题根本不是问题,或者说,很多问题是正常现象.任何企业,在任何阶段都会存在各式各样的问题,天下没有一家企业是处于没有问题的理想境界.经理人的基本职责就是解决问题,首先我们需要欢迎问题的存在,而不因为问题觉得十分困扰.
第二,根本问题是持续发展问题.很多时候,令人困扰的只是表象,如管理有些混乱,组织不太象样,分配有些不均,某人有些情绪等等,如果具备上述第一条的视角,至少我们不会堕入管理完美主义的陷阱,这些先让它去吧.真正需要关注,需要解决的问题是哪些要素会导致企业不能持续发展,销售与盈利上升停滞,甚至步入危局.
CEO都可以这么说,是的,我什么都可以不管,只要我的企业能够持续的实现我的业绩目标,能够持续发展.那么,到底什么会是阻碍,甚至危及企业的生存呢?
中国企业持续发展的五大要素
汉彬洲基于对中国企业,尤其民营企业的多年研究,分析归纳企业的普遍问题,判定在5个方面存在的问题是中国企业CEO需要关注的根本,因为这5个方面问题关系企业的持续发展.汉彬洲归纳这5个方面的问题为中国企业可持续发展五环模型(如图示).
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1.CEO个人领导力发展,如何持续发展CEO个人领导力以突破企业的”老板封顶”.
2.业务战略管理,如何建立正式的战略管理流程,支持CEO作出正确的战略决策并切实实施战略.
3.管理层能力发展,如何持续发展管理层能力以满足业务持续发展需求.
4.管理体系建设,如何建立系统化,标准化,数字化的管理体系以实现高效运作.
5.变革管理与领导,如何克服组织的惯性与惰性,持续业务与管理的变革以应对环境变化与发展需求
CEO个人领导力发展
中国成功企业无一例外都有一位出色的创业者,领导者.领导者通常具有强烈的企业家精神,敏锐的商业意识,超凡的个体能力,企业早年至今的成功大部分可以归结于领导者个人的成功.领导者自然而然成为了中国企业的家长,高度权威,一言定乾坤,战略,组织,变革,企业的大大小小,方方面面都是领导者直接决定,影响的.而任何个体的时间与精力是有限的,知识与能力是有限的,当企业的持续发展过于依赖领导者个体之后,领导者本人就成为了发展的瓶颈,企业持续发展的大部分问题都可以归结为CEO个人的问题,或是需要CEO个人才可以解决的问题.
“老板封顶”首先体现在战略管理的问题上,由于决策高度集权,而CEO的决策更多基于个人的经验习惯与感觉判断,所以随意多元化与沿用行业习惯(缺乏战略创新)都是中国企业的常见现象.战略决策失误往往直接导致持续发展的重大问题,CEO恰恰是问题所在.有时CEO自身缺乏明确的战略思路,或者面对巨大的决策风险思前顾后,开始优柔寡断,导致决策变化频繁,组织缺乏一致的方向.
“老板封顶”最直接的体现会是管理层的能力与责任断层.CEO是高度集权的企业家长,大能人,超高负荷的工作,而管理层普遍不能,不愿担当责任,习惯寻找借口,把业绩问题归咎于CEO的领导风格,这都是企业的普遍现象.造成这种局面的原因都在CEO身上,很多时候这些成功的创业者都是业务经营的大能人,而没有接受过领导与管理的职业训练,也没有领导管理组织的习惯,不善于发展人.
“老板封顶”还会体现在管理模式,管理体系提升的困难上.老板的自然习惯是经营导向,不看重管理体系,也不善于发展管理体系.因为老板的光环与权威,老板的习惯直接渗透进组织整体的文化,组织自然形成管理滞后的习惯,惯性巨大.如果要提升管理体系,如建立目标计划管理,组织与个体的绩效管理,会议管理等需要组织习惯的改变,可因为CEO个人的原因,很多变化难以发生.
如果要突破”老板封顶”,只有两种可能性,一,发展老板的个人领导力,让老板具备更高的战略视角,更加宽阔的发展思路,更善于领导组织,发展团队,更善于发展与管理系统,二,老板从企业家长的位置退位,更多授权,甚至让位给外来的职业CEO.
“老板封顶”的突破需要一个前提条件是老板对自身正确的认知.认识自己的机会与问题所在,认识自己是许多持续发展问题的根源,愿意持续的自我提升.遗憾的是成功老板往往难以实现正确的自我认知,因为个体的强大与过往的成功造成超级自信,乃至于迷失,因为在企业内部的绝对权威导致无人给予有效的反馈,老板失去了一面需要照见自我的镜子.所有读到这些文字的创业家,企业主,CEO,请能够理解,你是企业持续发展问题的根源,你决定了企业持续发展的命运,你需要智慧地认知你自己,你一定是可以持续提升的,从你做起吧.
业务战略管理
业务战略的本质是业务持续发展的大方向,大思路与重大选择决策.企业的致命伤,危及生存的恶果往往都源于重大决策失误,业务战略管理的失误.许多自信的CEO会说:“我的企业不缺战略”,通常指的是他个人已经具备较确切的经营思路,业务大方向,但对于多数中国企业而言,企业缺乏从战略分析,到战略制定,到战略控制的正式管理流程.缺乏有效的战略管理体系,即潜伏着战略失误的风险.
随意的多元化与业务模式雷同是中国企业的两大常见现象,在这背后是战略创新的缺失.多数企业主审慎思考之后会发现,我们有的是自身与行业的经验与习惯,我们其实没有战略.随意不相关的多元化分散了企业资源,影响核心业务的市场地位维护,继而威胁持续发展.如果是短期高回报的项目经营,如房地产业务,也意味着高风险,更可能造成恶果.中国的制造业,流通业,乃至服务业普遍存在业务模式雷同现象,企业更多基于行业的普遍做法,已有的经验习惯发展业务,于是就会有价格战降低行业整体利润,令某些企业濒临亏损.基于原有习惯经验就失去了很多业务模式,盈利模式的创新机会,不可能是高明的战略.
当CEO说企业不缺战略时,意味着个人已经作出了战略决策.很多时候这决策只是基于个人的经验判断,缺乏对内部业务与外部环境的理性分析.战略的产生一定是需要企业家的经营感觉,商业灵感,许多成功的商业案例都不是理性分析的产物,而是源于商业奇才的感性判断.可是感觉不能保证持续的正确的决策,尤其是在业务模式持续演变,外部市场与竞争环境持续演变的背景之下.所以对于大企业的持续发展,一定需要能够建立系统的战略分析机制,透彻地结构化地认知内部业务现实与外部环境,为CEO的战略决策提供理性支持.
还有其他的一些常见的中国企业战略管理问题,如CEO具备战略创新的意图,而企业的组织与资源现实与CEO的战略意图不匹配,让战略难以实施;仅有CEO层面的战略大方向,缺乏业务单元,部门层面对战略的具体实施方案与资源部署,让战略成为空头的书面材料;缺乏有效的战略控制,外部市场变化,业务实际发展不能快速反应到战略调整上.
CEO需要准确认识战略管理之于企业持续发展的意义与企业战略管理之现状.CEO需要领导建立正式的可持续的战略管理流程,以年度为时间周期,正式完成从战略分析,到战略定义,到战略控制的管理实施.战略决策是CEO的第一责任,战略管理流程也是企业内唯一需要CEO直接负责的流程.
管理层能力发展
在企业规模尚小时,创业主的单一大能人模式往往很是奏效.简单的管理,快速决策与市场响应,高效率,低成本,如此造就了创业成功,企业早年发展.随着规模持续扩大,业务与管理的复杂程度日益增加,显然,企业逐步不能只依赖于单一大能人,CEO个人的时间与能量是有限的.企业持续发展,持续业务经营,创造价值,只能,必须依赖在CEO之下的管理团队,大企业需要越来越多的领导者,管理者.管理层能力就成了企业持续发展的关键要素之一.
现状是多数中国企业的CEO对管理层的表现不满意,正苦恼于如何发展管理团队.首先是对原始创业团队的困惑,原始创业团队通常对企业,对老板有较高的忠诚度,早年跟随老板(或者也是股东之一)辛勤创业,也立下不小功劳,自然在企业正居高位.可是原始团队往往受教育程度,职业化程度有限,个人的职业能力现实开始不能满足责任要求了,而且,原始的创业激情已经逐步为个人利益考虑所替代,开始享受个人的权力与成功的果实了.原始团队个人能力的巨大提升往往已经很难了,具有自然的个人危机感,自然抵触变革,抵触外部高级人才引进.
对于从外部人才市场引进职业经理人,也是让许多CEO困扰的事.许多企业在过去的时间里作了很多这样的尝试,较多的尝试以失败告终.中国的经理人市场看起来已经很大,但还是很不成熟,在外企工作多年的进入中国企业常常文化不兼容,MBA容易缺乏实际能力.经理人的敬业程度,对企业的忠诚度,还有职业道德也常常让CEO有顾虑.而从职业经理人的视角看,多数中国企业,企业主还不具备接纳职业经理人的基本条件.
除了从外部引进管理人才之外,内部培养发展也是一条可能的路.可是对于多数中国企业尚不具备有效的内部经理人发展机制,公司内部缺乏有效的职业经理人培训体系,对下属的发展还不是正式的管理责任.
所以,管理层的能力与责任断层成了中国企业的普遍现象,CEO成为孤单的大能人.管理层缺乏担当责任的能力与意愿,缺乏职业化的能力与习惯.管理层个体具有较强的操作能力,却不善于,不习惯,甚至不愿意管理与领导团队.许多CEO持续发展的战略思路受限于管理层能力的现实,许多业务经营与管理的问题可以追溯到管理层能力问题.
追求企业持续发展,CEO需要清晰认知管理层能力现状,把发展管理层能力作为个人工作日程的第一要务,做任何可能做的事情,从外部引进,从内部发展,增加资源投入,坚持不懈发展管理层能力.
管理体系建设
企业早期的成功大多因为实干家精神,经营主导,以人驱动,相对而言看轻管理,而随着业务与组织规模的持续扩大,人员分工,层次,业绩评估,管理控制等管理形式日益复杂化,管理重要性日益突显.管理问题直接造成企业的运作有效性与效率问题,严重时导致管理失控,危及企业生存.
经过短时间快速发展起来的中国企业在管理体系建设方面是相对滞后的.管理运作通常以主管的经验习惯主导,平时的运作原来是怎样的就这么样运作.企业整体缺乏统一的规范,标准的流程,企业在各事业部,各职能部门,各地域的运作不一致,企业的运作能力较大程度依赖于个体能力,缺乏企业整体的系统能力.所以某一两位关键人物可能对企业的影响如此重大,以至于个人的离职会造成企业的严重损失,直接影响持续发展.
管理体系滞后的直接问题是效率问题,造成业务运作与管理的复杂.组织的部门岗位职责不清晰,汇报线不明确,流程复杂,人员众多,文件与会议众多,内部沟通成本过高.因为缺乏高效管理体系,还容易造成流程不畅,出错率高,对发生问题的响应速度迟缓.
缺乏有效管理体系的直接表现为管理信息缺乏.集团总经理不知道事业部具体的经营信息,销售总监无从得知产品到底流到了哪些终端,财务总监不知道库存的明细与状态等等都是中国企业较普遍的现象.缺乏业务数据,或数据不可靠,也就缺乏对业务现实的准确理解,缺乏对计划的紧密跟进,缺乏对结果的控制.在过去的5年时间,大部分上规模的中国企业已经迈出信息化的步伐,开始实施业务信息系统,但多数企业只是安装了IT系统,建立了硬件的基础能力,真正对业务数据的应用还是很有限.
缺乏有效管理体系在日常工作中的表现为经理人的日常工作为事件驱动,而不是从上到下的目标与计划驱动.经理人经常会有整天忙碌,却难以作用于最终结果的感觉.CEO与管理层感到日常只是重复工作,无法持续提升公司的运作能力,无法获得绩效的突破.
为满足组织与业务规模的持续增长,逐步建立系统化,标准化,数字化的管理体系是所有企业持续发展的必由之路.CEO必须清晰认知企业的管理体系现状,制定管理体系建设的发展计划,并致力于领导实施.
变革管理与领导
只有变革才能持续发展,是最基本的自然规律.企业是一个社会的有机体,这个有机体的存在是因为适应外部环境.外部的市场,技术,竞争,渠道等环境在持续演变,这个社会有机体的持续生存发展需要适应环境的变化持续演变.设想任何一家企业,如果还是象十年前的样子,一成不变的产品与服务方式,这企业的持续存在是不可想象的.技术与市场环境正在加速演变,产品生命周期与企业大起大落的周期都在缩短,企业比过去任何时候更加遭遇变革的挑战.
变革之于持续发展的意义,CEO几乎一致认同其意义与必要性.中国经济整体正处在历史转型之大势,多数中国企业的CEO正在领导企业进行”第二个十年”,“二次创业”,“发展自有品牌”.国际化拓展”等等战略转型.可这些恰恰是最不容易的事情,是CEO在领导企业持续发展的征途上遭遇的最大挑战.
从变革的自然属性看,无论是对于个人还是组织,变革从来不是一件容易的事.尤其是对于过去成功的企业,原始创业文化深厚的企业,组织能力滞后的企业,领导企业变革更是难上加难.变革直接遭遇的困难是变革决策,对要不要变,变什么,怎么变这些问题的回答.CEO容易遭遇两方面的问题,首先是犹豫不决,变革总是同时存在必要性与不确定性,习惯考虑周全或者生性不够果断的CEO常在变革决策上变化反复,直接导致组织迷失,变革困难;还有是决策失误,CEO对变革的必要性与可实施性认知不确切,变革决策与时机,资源,组织能力或是外部环境不匹配.
变革实施最大的困难来源于组织的惯性与惰性.变革往往意味着对组织提出新的工作要求,如工作要求更加规范,需要个人学习新的工作模式等,还可能影响个人的工作岗位,职权分配,如果缺乏对个人直接有激励的变革愿景,组织很容易抵触变革.经常会是表面上无人反对,实质上无人响应变革,或者一有问题,组织开始袖手旁观,抱怨变革.有时即使组织理解支持变革,可因为组织能力的不足,变革还是不能达成预期效果.
变革容易遭遇的结局是变革仅停留在表面形式,如组织岗位的设置,工作报表等,而真正要形成的新业务模式,新管理模式只是停留在概念上,如一家大型传统服装外贸企业想进行发展国内业务的战略转型,作出了业务发展计划,成立了国内业务发展组织,可是营销组织的日常运作仍是往常处理外贸业务的运作方式,国内业务发展需要的品牌与渠道管理模式完全不同,难以实现.
变革的失败将给后续的变革造成更大的困难.组织情绪低落,充满抱怨的氛围,变革的领导者也可能开始动摇决心.很常见一家企业几次引进高管失败后,内部高管纷纷发言认为外部人不适合企业的独特文化,后续引进职业经理人看起来更加困难;在企业尝试进入新的市场,新的业务模式失败后,会有很多人表明本来就不看好,以后的尝试与变化就更困难了.
这决不是一件容易的事,却也是持续发展必须要做的是,寻求业务模式的战略创新,新的管理体系建设,组织架构设置再造,企业信息化流程再造等等,需要CEO个人具备全局的战略思维,作出明确的变革决策,个人体现坚决的变革决心,为组织提供富有激励的变革愿景,持续领导企业成功变革.
未来注释
CEO个人领导发展,业务战略管理,管理层能力发展,管理体系建设与变革领导并非五项互不关联的要素,相反,这五大要素层层相关,处于五环模型,CEO的个人领导力直接影响业务战略管理与变革领导,管理体系建设与业务战略管理和管理层能力发展密切相关.这5项要素为CEO提供5个视角,每一个视角都是企业持续发展的必要条件.
可以预见,接下的一二十年仍将是中国企业蓬勃发展的黄金年代.在20年之后,有许多今天的名牌企业不复存在,也一定会有一些企业经过二三十年,或三四十年的发展,成就远远在今天的海尔,联想之上,这样的中国企业已经是世界级的企业,已经接近了基业长青.这些企业在上述5个要素一定得到了良好的发展与管理.
