爱华网舒乾管理系列
很多公司出现过人才短缺的问题，有的甚至严重到公司停摆的地步。小乐所在的公司，就属于这种情况。
小乐辞职时，公司方面百般挽留，但小乐依然义无返顾的离开了公司。小乐在该公司已经服务3年，是该公司当前唯一的工程技术人员，小乐的离开，直接导致公司的正常技术工作的停摆。按小乐的话说，不知道公司怎么处理，半年内，公司培养不出新人来接班，如果实在不行，我远程帮点忙。
当小乐说他离开公司后的影响时，我责怪小乐，应该主动为公司培养接班人，而不是一走了之。并直截了当的告诉小乐，他的做法是不负责任的行为。
当然，我的出发点，是希望小乐能够建立起正常的职场价值观。小乐固然不负责任，公司方面，所要承担的责任恐怕更大。把公司未来发展的希望，寄托在职员的道义上，本身就是不切实际的事情。
想起了过去曾经发生在我身上的一件事。
前几年，在一家公司应聘经理。老总询问，公司的干部跳槽，导致公司无法正常生产，你怎么处理？
我当时是这样回答的，“职员跳槽是正常的，而且一个正常的公司，为了刺激公司的发展，也得有一定的跳槽离职率。公司方面应该建立一个良好的培训机制，而不是一味的责怪职员不够忠诚。”
老总听完点了下头，接着询问，你说建立一个良好的培训机制，是什么意思？能够解决我刚才提的问题？
老总话音一落，我就接口往下回答。
第一点，一个公司，绝不可以出现一个垄断性质的岗位。不管什么情况下，一个岗位至少要保证有两位职员，有这个能力上岗。一是职员请假时，可以机动调派；二是防止跳槽后，导致无人可续，造成无谓的生产停顿。
第二点，一个阶段内，公司不可能一直不停的扩大，总归存在相对稳定时期。在这相对稳定时期，岗位职别也相对稳定，职员没有晋升的可能。职员出于职业安全的考虑，假若公司即不能给职员升职，实现职位保值，也不能够给职员培训，实现素养能力保值，那么职员跳槽是理所当然的事情。
第三点，不管什么人，在一个公司呆久了，对自己所从事的岗位工作都会感觉腻烦，情绪容易暴躁，容易爆发职员之间的无谓冲突。假如实现内训，公司内部职员在一起上课听课，彼此交流经验，如此，不仅可以增加感情，消除职员间无谓的冲突，也可以让大家通过内训的方式，从其他职员那里学到本岗位无法学习的素养和技能。
第四点，培养人才时，不仅仅是部门内部单向培养，跨部的交叉培养，为将来培养企业所需要的综合人才，是非常有必要的。进行跨部门内训，则可以通过内训方式，很好的了解一位职员的天分，给他安排到更合适的岗位上去。同时，一旦将来公司扩展了，用人方面也多了一个人才选择。
老总一边听我说话，一边点头，等我停下来不说时，老总又询问，如何建立培训机制的问题。因为自己曾经组建过公司内部培训机制，我自然能够很好的回复老总的问题了。
一方面，由人事部门牵头，建立公司的培训体系，在新职员一进公司时，就进行公司范围内的新职员培训。假如公司有新的扩展计划，也有人事部门牵头组织，进行公司范围内的培训。
另外一方面，由人事部门牵头，让各部门领导组织，在部门内部建立起部门的培训体系， 定期的培训部门内部职员，培训到一定阶段时，实行岗位换位，让更多的职员熟悉部门内部更多的岗位。
最后，是跨部门培训，人事部门牵头，人事部门与各部门领导一起协商调整，建立泛公司范围的跨部门的交叉培训体系。和部门内部一样， 实行定期职员培训， 培训到一定阶段时，实行岗位换位。
听到这里，老总微笑着对我说，欢迎你加盟我们公司，并带来非常好的经验，为公司的发展出力。
我过去服务过的公司，不论我管理的部门，还是管理的公司，除了一开始时，因为巧妇无米可炊时，会出现用人困境，其后都不会出现人才短缺的问题，所采用实行的方式，就是内训。
企业的安全，不应该建立在职员的道义上，更多的，应从体系上制度上来实现和保证。公司方面只有在体系上、制度上保证，才能真正获得企业的发展安全。不论公司期望发展还是保持生存，企业内训，都是最基本的企业安全保护手段。
