爱华网系列专题：《安踏，永不止步》
★★产销分离与毁鞋
企业成名之前，所做的事或许可以总结为两件事，其一是积累，技术、资金、规模、人才等等方面的积累；其二是变革，通过不断的改变，运用更先进、更适合的模式，来管理运营企业，从而释放出组织生命力，推动企业快速发展壮大。
1998年安踏由生产型企业，向品牌经营型企业转型，很显然这是一个非常困难的过程。对于至少拥有7年历史的企业而言，代工类型的生产模式，已经为公司上上下下所熟悉，业务流程、操作手法，也大部固定化。然而随着安踏企业战略坚定地转移向自主品牌，原先的模式必须发生根本的转变，虽然工厂还是那样在生产。生产型企业聚集了数量众多的生产型管理人才，他们是很务实的，很类似于古代战场上的将领，他们容易和搞品牌经营的管理人员产生诸多矛盾，后者更似于文官或谋士，在他们眼里看来经常是动口不动手的家伙，大把花钱的家伙。
产生摩擦的原因，是多方面的。一来，固有模式的转变产生适应的过程，两类人才的思维和解决问题的出发点是不同的；二来，品牌类人才更易受到领导者的重视，而生产本来就是产业链中利润最低的环节，只要不出问题，老总大多不会投精力于此。在这一年，丁志忠做了不少决定性的决策，其中影响比较大的是，产销分离。丁志忠介绍说：“所谓的产销分离，就是工厂归工厂，品牌运作归品牌运作。”
或许这个问题也不会太过于严重，因为对于生产型的人才，可以依旧让他们在制造业务里做事，把工厂相对独立，工厂还是接单。区别在于，原来的订单是外贸的订单，如今的订单更多的是，来自于企业的营销部门。而如果把生产型人才抽调到营销、品牌部门，那或许不行。台湾的宝成国际，是世界知名的体育用品代工商，占有全球知名运动品牌15%以上的制造业务。当初成立零售公司时，抽调了生产企业的人员，去开拓零售市场，结果他们的思维大部停留在生产上，而没有认知到营销、品牌绝对是以市场为导向，从而导致了初期的失利。
随着这个改革的逐步过渡，丁志忠接着推出更为“严厉”的初级产销分离政策：要求将自有工厂与代工厂进行制造成本比较，要求独立核算财务，依据经济指标来选择工厂。在一些工厂人员看来，他们的领袖丁志忠似乎离他们越来越远，其实丁是在用经济学的优胜劣汰来推动自有工厂的改进。
事实上，此时丁志忠在安踏所推进的产销分离只是初级阶段的变革，这和企业自身的条件、发展阶段关系紧密，初级阶段的改革，已经让安踏引领行业了。2002年在时机和企业发展需要的前提下，丁志忠再次发动了一场深刻的变革，真正意义上的产销分离才正式推行。
在这一年，安踏另外发生了一件和生产相关的大事。
在中国近代企业史上，海尔的“张瑞敏砸冰箱”的故事，是流传版本最广、传播成本最低的一个商业童话。其实，类似的故事，在晋江多家企业上演过，比如九牧王董事长曾经率众烧毁不合格西裤——西裤正是这家企业立足于中国市场的核心产品。事实上，这种故事在安踏也上演过。不同在于，海尔积极甚至是“过度”地传播了故事，而其它企业没有意识到。
1998年10月，安踏的北京公司接到消费者投诉称，他购买一双安踏，才穿了三天，鞋头就有个部件断裂了。有着大品牌梦想的丁志忠，自然非常重视，而在企业只要老总重视了，就能快速得到解决。丁志忠指示北京公司，赔偿并查明原因。一查不得了，这位消费者投诉的同一批鞋，鞋底全部有问题，价值100万。
这是一个棘手的问题，价值巨大，而似乎分公司、经销商、消费者，包括员工，都在等他给他们一个回复、一个答案。我们可知道，价值100万的产品如果销毁，那差不多要耗掉安踏全年利润的四分之一。他不可能不考虑到企业的收益、股东的权益，企业的发展所需要的积累。但他似乎更清楚，没有质量就没有未来。
丁苦苦思索了一个晚上，最终做出一个痛苦的决定：召回、销毁。很快，这一批上万双存在质量问题的鞋，从全国八个大区被召回。他把公司员工集中到广场上，那一批数量庞大的鞋，就在他们前面。丁志忠伤感而又绝决地说：“这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任。不管付出多大的代价。”随后，丁志忠拿起一双鞋，放进绞碎机。据说，有的员工当场就落泪了，他们原以为返修就可以了。对于海尔砸冰箱故事过于熟悉的我们，或许已经对于安踏的毁鞋，没有多少兴奋度。但是，在场的员工，亲身经历，看到一双双他们制造出来的鞋被绞碎，他们的心灵受到了强烈的触动。
丁志忠认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。他说：“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”“毁鞋行动”在我看来，更像是在举行一个仪式，安踏庄重地向世界宣告，他们不是一家甘于平凡的企业。或许当初的举动，已经暗示了安踏今日的荣耀与成就。
海尔把“砸冰箱”的故事讲了一千遍、一万遍，最终成为一个经典，成为海尔的美好回忆，亦成为学堂里老师经常提及的故事，活脱脱一个由诚信、责任发展壮大的完美案例。多年以后，当我们回过头来看，海尔曾经把诸多美妙故事作为文化的传播载体，在媒体上频频出现，是偶然还是客观的行为？过多的、过度的文化故事，或许意味矫情。
而安踏，把这个故事安静地放在自己的企业史上，是否有些可惜？
本来这一小节，已经可以轻松结尾。但是，我突然由丁志忠果断地毁鞋，由质量问题想到安踏的另外一件事，虽然它不发生在这一年。在写这本书的不久前，我发表了一篇关于安踏的财经作品《碎笔安踏》（节选）——
一年多以后（2007年，作者注），情况发生了变化。笔者在一些网站发现了若干安踏的负面报道，在福州普法网上，甚至列出了专题《安踏：大品牌更应注重小细节》。这个专题详细、完整地列出了安踏产品出现质量问题的几个案例，运动鞋在购买后几天或二个月里出现“脱线”、“脱胶”、“鞋底断裂”，还有羽绒服掉色染红衬衣等问题，其它的一些投诉，笔者就不再一一列出。（这些事件虽然有人物、地点、情节、照片，但是还需要核实！）
笔者深感震惊！品牌的操作需要技巧，但是产品质量才是品牌最大的“技巧”——质量是品牌的命脉，是企业的命脉。
稍稍平息之后，开始“理解”起安踏来。近几年来，安踏突飞猛进，运动鞋产品连续多年占据市场销售第一的位置。在深入介入体育营销，成功塑造了“永不止步”的专业体育形象，市场需求旺盛，每年生产千万或百万双的运动鞋，这么庞大的产量很容易放松产品质量，同时管理的难度也成倍甚至几倍地增加了。另外，安踏产品已部分由代工厂完成，这进一步增加了产品质量管控的难度。
消费者不会想到这些，也不会这样去“理解”安踏，他们想要的是超越他们期望的产品。
笔者的震惊来自于二个方面。一是，在安踏品牌高度日益上升的时候，出现了负面消息。二是，安踏公司对于此类事件的公关关系处理。这里的公关，绝对不是指对此类事件或媒体的封杀。笔者建议的公关是，对此类事件高度重视并快速反应，“无条件向消费者投降”——要求更换产品的给予更换产品，要退款的给予退款，还有真诚的道歉。另外，无论是换货还是退款，都给消费者增加了损失或是不必要的负担，物质方面和精神方面的。作为负责任的、立志成为受人尊敬的企业，笔者认为，应当给予消费者适当的补偿。这个补偿可以是一定价值的纪念品，或者向消费者赠送一款安踏的产品。把“受害消费者”变成“幸运消费者”。这个费用当然得由公司总部出，经销商是不愿意去承担的，让他们承担，他们也不会去执行。
当消费者的心结打开后，再快速打开媒体的“心结”。快速把已经妥善处理的情况向媒体反馈，恳请媒体刊登相关的后续报道。在这过程中，需要得到“幸运消费者”的支持，由他们向媒体反应的情况，才具有说服力。
一个企业的产品出现问题，并不可怕，重要的是企业的态度。企业有没有重视消费者的利益，有没有站在消费者的角度去考虑问题。出现真实的产品质量问题时，企业应当抱着“亏欠”的心态。消费者付钱，企业提供合格（优质）的产品，这本来就是公平交易。
安踏在98年诞生的责任基因在哪里？
如今有不少企业开始热衷或重视于企业文化建设、培育，寄希望文化能让企业基业长青。他们着力于企业文化基因的寻找，以便为文化找到骨骼，并丰富企业文化。企业大多会考虑聘请专业文化策划公司（文化也可以策划，本身就是一件有待探讨的事情），他们会尽最大的力量来挖掘企业的故事，提炼，甚至于批量制造感人的故事。这种“文化”的生命周期更短，伪文化，企业文化成为支持企业基业长青的因素之一，就在于它的真与善。
