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科学的薪酬体系是企业吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一。本文结合作者人力资源管理工作实践和专业理论知识学习的收获, 以及深圳MC公司薪酬体系建立和运行的实践案例，对现代企业薪酬体系在企业的导入和应用提供了具有可操作性的解决方案、观点和建议。
【关键词】：现代企业、薪酬体系 、人力资源管理
【正文】：
在现代市场经济环境下，中国大陆高速发展的经济不断吸引着各类国内和跨国企业在同一个劳动力市场上的竞争，甚至表现为世界范围内的人才竞争。作为吸引人才，驱动员工投入和保持人才的最重要因素之一，薪酬已经成为企业界日益关注的战略问题，有关薪酬体系的研究也日益得到了长足发展。
如何能够在百花齐放的薪酬理论指导下，解决企业特定发展阶段的薪酬体系建立、维护和发展的问题，并通过实践总结出具有代表性和指导意义的经验？我们在此结合深圳MC公司薪酬体系的实际案例进行探讨。
一、 现代薪酬体系的重要性
人力资源管理工作都有三项重要的功能：吸引和保留优秀员工；激励员工做到人尽其才；使员工的工作目标和公司保持一致。在公司人力资源管理职能系统中，薪酬机制以一种复杂的方式极大地影响到这三中功能的实现。（注1）
二、 深圳MC公司薪酬问题的困扰
深圳MC公司是一家美国高科技上市公司在全球最大的制造基地，在深圳成立十二年以来，员工人数由几十人发展到目前近两千人，员工的来源也由本土化朝着国际化方向发展。伴随着愈演愈烈的人才竞争及自身持续发展的需要，MC公司在近两年来开始对人力资源管理投入了空前的关注。
问题是，MC公司的薪酬管理在其过去十年发展历程中留下很多缺陷，从该公司人力资源部门名称的历史沿革中便可一目了然，从十二年前的“行政后勤部”到八年前的“行政人事部”，再到两年前的“人力资源部”，遗留的历史问题五花八门，薪酬管理可谓是一个从无到有的过程。两年前的“人力资源部”经理是MC公司首席执行官亲自任命的公司历史上第二任该部门经理，他们是如何做到在这样的基础上建立起现代薪酬体系，有效维护并管理的呢？在这个过程中，公司内部不同的人有着各自不同的困扰。
（一）员工的困扰
1．深圳MC公司薪酬体系建立之前，员工的薪酬完全由某些相关领导凭经验拍板，没有科学的工作评价体系和客观的外部市场数据，内部和外部薪酬的公正、公平难以得到保障，薪酬对个人和组织激励的贡献度也难以得到测量和评估。譬如绩效优秀的老员工比刚进入公司的新员工薪酬水平低、同期进入公司的相同岗位的新员工薪酬水平差距过大、甚至“人情”因素也时有染指薪酬决策的情况发生、薪酬调整缺乏标准等等。
2．深圳MC公司薪酬体系建立初期，员工对自己薪酬水平的疑问很快转化为对公司薪酬体系的现实期望，并更多地表现为主观感受。在薪酬体系建立、发展的过程中，部分员工认为公司历史问题带来的差距没有在短期内得到平衡，从而带来心理上不同程度的不平衡。例如，认为绩效表现好，却不能得到快速的薪资回报等。
（二）部门经理的困扰
部门经理本身作为员工和员工管理者，除了具有员工所具备的困扰外，在薪酬体系建立过程中承担了更多作为中层管理者的困扰。毕竟绝大多数部门经理并不是专业人力资源管理人员，作为介于公司和普通员工之间承上启下的角色，执行公司薪酬管理的要求与平和员工失衡之间的落差使他/她们颇感压力。例如，薪资制度无法激励员工，很难挽留关键人才等。
（三）人力资源经理和总经理的困扰
在深圳MC公司薪酬体系建立、发展过程中，人力资源经理和总经理无疑扮演了重要角色。如何建立一个科学的，而且量体裁衣的薪酬体系并加以维护和发展，逐步解决十年来遗留的问题，使之与公司发展战略有机结合，自然而然地成为摆在他们面前的一串问号。这一问题处理不好，必然将影响到员工的忠诚度和满意度，进而转化为顾客的满意度和忠诚度，直接影响到组织的业绩。
三、深圳MC公司薪酬体系设计步骤及方案
（一）设立深圳MC公司整体薪酬策略
深圳MC公司的薪酬策略，究其核心，就是紧紧围绕着公司核心价值观与企业战略目标，制订符合国家和地方有关劳动人事法规、政策规定的薪酬管理制度，根据员工的核心能力和绩效表现给予相应回报，加大不同绩效表现员工的薪酬差异，以激励保留员工。
1．设立整体薪酬策略的前期工作
设立整体薪酬策略是一项系统工程，前期准备工作是否充分有效将直接影响最终结果。深圳MC公司在最初开展这项工作时，投入了近两个月时间，在人力资源部门主导和所有部门经理配合下才得以顺利完成。
（1）明确组织架构
明确组织架构是职位评估和设计职等架构的基础。没有明确的组织架构就难以澄清不同职能和岗位的报告关系，这对制定或更新职位说明书和职位评估都将带来阻碍。
（2）更新职位说明书
职位说明书由简至繁有很多做法，不能简单判断对错或者好坏，关键要看它能否满足工作需要。就深圳MC公司而言，每个岗位都有现成的职位说明书，但能否满足职位评估的要求，答案将取决于职位评估系统对不同考量维度的定义。深圳MC公司采用了华信惠悦公司职位评估的七个维度：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域和人际关系技巧（注2），这时他们发现，原有的职位说明书已经不能回答这些问题，更新的必要性便凸显出来。
（3）开展职位评估
职位评估导出的最终结果就是职位等级。深圳MC公司与很多其他企业一样，已经具备自己的职位等级，还需要重新评估吗？答案是肯定的。这是因为，薪酬体系始终需要与外部市场行情相联系，外部市场行情又是与岗位的不同职位等级相关联的，举例来说，同样作为财务类岗位，较高职位等级与较低职位等级的市场数据完全可能相去甚远。
每一个市场调研报告的背后，都有自己评估职位等级的一套方法论，在建立薪酬体系之初，应当有针对性地采纳适合的评估系统开展职位评估，为下一步工作打好基础。
2．形成深圳MC公司整体薪酬策略
（1）薪酬理念
深圳MC公司的薪酬理念是以绩效为导向，与外部市场相链接。
（2）目标人才竞争市场的确定
深圳MC公司的目标人才竞争市场定位为高绩效的外资高科技制造业。
（3）薪酬水平策略及调整
既要保持行业内部整体竞争力，又要从经济角度考虑不同功能和层级员工目标竞争市场竞争力的差异性。深圳MC公司结合自身发展阶段和制造业为主体的特点，采纳了混合薪酬策略，对公司关键核心人才与岗位采用市场领先策略，对一般的人才岗位采取市场跟随甚至成本导向策略，即保持一般水平甚至对某些岗位采取较低市场水平策略。具体来说，对初级职位（1至4级）和新提升职位采用平均10至25分位值定位；对中级职位（5至9级）采用平均25至50分位值；对高级职位（10至17级）和关键职位采用平均50至90分位值定位。
分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或50分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。深圳MC公司主要应用到10分位，25分位，50分位（即中位），75分位，90分位。
10分位值：表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。
25分位值：表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50分位值（中位值）：表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75分位值：表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90分位值：表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。
（4）整体薪酬架构
深圳MC公司采用的是基于组织经营战略的整体奖酬架构，表现为现金奖酬和非现金奖酬并举，共包含四个主要部分：
①固定薪酬,用来反映不同岗位功能的市场价值; 以固定薪酬的调整反映参考绩效表现的岗位市场价值变动。
②奖金，主要是基于个人和公司整体绩效表现的年度奖金，及个人单项突出贡献奖。
③员工优先认股权，基于MC集团总部批准，绩效优异的员工可享受员工优先认股权。
④福利，包括公司为所有员工办理社会保险；补充商业保险，包括门诊、住院和意外伤害保险； 有薪假期（包括休假、国家公众假期、病假、婚假、产假、陪护假及丧假等）；充足的培训机会；提供免费住宿，并包括水费和电费补助；公司提供春节晚宴及幸运抽奖；公司每月为员工举办生日聚会；设立员工奖励制度；定期或不定期举办丰富多彩的文化活动；公司每年为员工迁移深圳户口提供必要的便利等。
（5）制定深圳MC公司调薪策略
作为决定调薪策略的三个主要因素：绩效、薪酬市场竞争力和企业现状，曾引发最多争议的是第一个因素---绩效。
在深圳MC公司，反方认为，应以能力为主，而不是绩效，因为没有能力做支持便很难产生期望的绩效，而且最终的绩效取决于很多员工影响力所不及的因素，譬如企业领导管理水平，资源支持程度，绩效考核制度等；正方则认为，员工的绩效直接影响到对组织绩效的支持程度，而组织的绩效又是对组织核心价值最有力的支持，一切组织内的员工都应该为这一核心价值作出贡献。最终正方取得了认可，究其原因是正方的观点与深圳MC公司核心的价值观与绩效之间高度关联的内在联系，绩效与能力当然不是脱节的，但不能体现出现实绩效的能力不是该企业所倡导的，企业更愿意为更高的能力提供更好的平台和更多提升的通道，从而在鼓励高绩效的同时，兼顾能力培养的重要性。
就薪酬市场竞争力而言，物以稀为贵，劳动力市场也不例外。深圳MC公司认为，对本企业核心重要的一些类别或层级的人才，通常也是市场上紧缺人才，应保持较高的市场竞争力策略，否则直接竞争对手或猎头公司将处于上风。在总预算相对有限的情况下，必须对这些关乎公司核心利益的人才予以内部政策倾斜。
下列矩阵（注3）是深圳MC公司采纳的基于绩效和薪酬市场竞争力调薪策略的具体示例。绩效自A至E为最优至最差。薪酬市场竞争力就是员工目前薪酬水平与相应市场薪酬水平差异的比值，以了解其薪酬市场竞争力。矩阵中间的百分比为调薪幅度（注4）
我们可以发现，无论市场竞争力如何，最差的绩效表现都将被冻结该次调薪机会，通常将对此类员工要求绩效改进或重新评估任职资格；绩效表现越好且市场竞争力相对越差的员工将得到最大调薪幅度和加速调整；对于已经具备相当市场竞争力(>120%)的员工，无论绩效表现怎样都暂时没有得到调薪机会，实践中，此类别员工中绩效较差的将被要求绩效改进或重新评估任职资格，绩效较好的员工将放缓加薪幅度以反映实际能力和绩效，或帮助其获得更多提升机会，以适用于更高报酬并使薪酬市场竞争力得到相应平衡。
