爱华网摘要：市场导向，强调企业应该从市场(消费者、客户)的需要、巾场的变化出发制定企业的战略。从表面来看，企业的营销、生产和研发等部门是执行市场为导向的经营思想的主体，而人力资源部门则与此关系不大。然而，以客户为导向的人力资源动态管理模式则证明了贯彻以客户为导向的思想将会使人力资源管理进人到一个新的境界，该模式也会更有力地证明人力资源管理与企业经营业绩、竞争优势的直接关系。
一 人力资源管理模式现状
当今时代，高新技术超速发展，全球化市场竞争空前激烈，企业之间的竞争已演变成了人才的竞争。谁能有效地管理和开发人力资源，谁就能成为知识经济时代的赢家。经济环境、人们生活及价值观念不断转变，原有的行政化的人事管理模式已经不能适应时代的要求，人力资源管理者应突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。根据当前先进企业的实践现归纳出以下三种人力资源管理模式。 （一）、以业绩为导向的模式
企业员工的工作成效，经营与管理的效果都体现在业绩水平上。以业绩为导向的人力资源管理要求人力资源部门建立以激励为基础的业绩考评系统，以员工个人的业绩管理为基础，通过个人业绩体现企业整体经济效益。具有以下特点: 1.企业的经营管理活动以员工业绩为根本出发点。企业的制度、管理、运行机制、发展的战略目标和政策等都要围绕如何提高员工的业绩水平来设计、运作。 2.这种管理模式要求企业员工不断更新自己的知识技能，提高业务水平，以达到最优业绩。 （二）、以能力为导向模式 现代管理首要是对人的管理。以能力为导向的人力资源管理，是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，把能力这种最重要的资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标及组织创新。其特点主要表现为: 1.它强调不拘一格选人才，把人的科学认识能力、判断能力、选择能力、创造能力、合作能力、专业工作能力、角色承担能力以及对必然事物的承受能力等作为衡量才能的主要指标。2．它要求组织对每个人能力的发挥提供相对平等的的舞台、机会和条件，并营造一个“能力型组织”，围绕有利于发挥每个人的能力来进行组织活动。 3.它要求组织成员各尽其能、各尽其用，通过自觉学习和实践不断提高自己的能力，通过工作实绩确证自己的能力。
（三）、以员工发展为导向
21世纪，知识资本成为企业的核心技能，企业的成长和员工的发展成为一个有机的生命体。以员工发展为导向的人力资源管理模式的主要特点就是把人的价值放在企业价值的首位，以个人发展作为企业发展的根本出发点，帮助员工设计制定出个人发展计划，并通过提供培训机会、岗位晋升机会、绩效考核和激励机制等方式帮助员工实现这一计划。模式的运用方法主要有职业培训、员工绩效考评、.员工激励等。
二 现有模式的缺陷
随着信息技术驱动下的Internet等的发展，为人力资源管理提出了新的要求和挑战；企业经营的市场环境的变化更加迅速，而且这种变化的内容也是前所未有的。传统的人力资源管理模式决定下的人力资源部门作为一个内部管理部门而对业务部门提供服务和支持的，由于对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司的运作和走向的洞察力，因此，人力资源部门一般在业务部门提出需求以后，才去采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，而这种行动是一种被动的反应，不是一种主动的战略规划。个人认为以上三种人力资源管理模式主要存在以下不足：
(一)规范化的制度体系和运作程序的欠缺 众所周知，作为舶来品的人力资源管理进入中国企业的时间并不长，且由于受中国传统文化和计划经济管理模式的影响，使其在国内还处于推广期。因而，在此形势下片面强调基于能力的人力资源管理尚存在很多不足：重“人治”而非“法治”，轻视规范化的制度建设，工作的专业化与标准化程度低，并且，在人治的方法和非理性的管理意识下，有法不依、有章不循，组织化程序低等，进而，大部分国内企业在人力资源管理理念和操作方式上均还处于比较初级的层次。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。当前，我国企业最欠缺的就是适合自身发展的规范化的制度体系及运作程序。 (二)人才配置机制的偏离 据罗帆等学者对湖北、广东、辽宁、天津等地近 200家企业进行的抽样调查结果显示：在企业人力资源组织存在的缺陷中，认为人员配备不当的占 37.37%，高居第二位。这反映出经济开放以来，尽管在管理理论和方法上紧跟西方发展，但在现阶段只强调基于能力的人力资源管理很难做到客观的人才测评及人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的员工优化配置机制。而且由于中国传统文化中的重血缘、亲情和人情等因素相结合，往往又形成了因人设岗、情大于法的人事管理态势。因此，片面强调基于能力的人力资源管理在中国现阶段很可能会在员工的优化配置机制上发生偏离。 (三)面临团队竞争的挑战 基于能力的人力资源管理模式是以发挥每个员工的能力来发展和保持组织绩效为出发点的。因此，其本可以具有较为灵活的组织运作能力和团队竞争优势，但因其过分地强调个人能力，却淡化了组织能力，使团队合作成为一句口号，从而使企业失去了团队竞争的优势。而且，伴随高新技术及其产业的迅猛发展，社会分工更为细化，任何一个项目单凭个人能力均无法完成，必须依靠组织、团队的合作。同时，因互连网的普及，信息对所有员工都是共享的、及时的，个人能力更渐趋渺小和弱化。因而，虽然企业核心竞争能力的形成固然有赖于员工个体的创新能力，但企业真正的竞争优势来自于员工团队的“集体创新”和集体责任感，企业必将追求团队合作。不容置疑，这对基于能力的模式是一大挑战。三 构建以客户为导向的人力资源动态管理模式
传统的观点认为，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的产品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。而以客户为导向的人力资源动态管理模式则从另外一个途径来证明自己的价值——人力资源管理诸职能通过对企业消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。
（一）以客户为导向的人力资源管理 长期以来，企业的客户、消费者、客户与人力资源管理的良好的互动关系被忽略了，以客户为导向的人力资源管理则充分利用、开发了这一巨大的、潜在的、隐形的价值。企业的客户可以为人力资源管理活动提供重要的信息(例如工作分析、绩效评价所需的信息)，企业的客户也可以参与到人力资源管理活动中(例如为招聘、甄选和薪酬方案的设计提供建议)，而企业的客户也可能成为人力资源部门“产品”的购买者——接受人力资源部门的培训等。以客户为导向，就是从企业的客户出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认自己所负的责任和所担当的角色。按照客户与人力资源管理活动互动作用的类型，可以将客户在人力资源管理活动中的角色分为四类：信息资源提供者、生产合作者、产品购买者和产品使用者。
1、信息资源提供者 所渭信息资源提供者，是指客户为人力资源管理活动输入有巨大价值的、具有不可替代性和战略性的、能够直接影响组织绩效的信息资源。这些信息资源包括影响、决定工作分析活动和工作说明书内容及工作再设计的资料，有关招聘渠道与甄选技术和方法的选择的信息，薪酬方案设计所必要的信息等。客户根据自己对企业所提供的产品和服务的使用与“消费”，可以提供下述方面更详尽的、宝贵的信息：某项职位的工作职责是否过于“狭窄”或“宽泛”，从而给客户造成不便或利益的损失，工作流程的设计是否更有利于提高客户满意度，某项职位上员工的知识、技能和态度是否存在欠缺，为客户提供服务的员工应具备什么样的素质和相关背景，哪些员工的表现应该受到奖励，同行业中该企业员工或组织的素质表现和形象如何，以及有关中高层管理者甄选、发展和绩效评价的信息等。企业在利用、筛选这些信息时应贯彻的一个标准是：这些信息对企业的竞争优势、可持续发展能力、战略目标和经营业绩的贡献是否是重要的。 上述信息对改善组织的绩效、提高企业生产率和增强企业员工应变能力，无疑是非常重要的，而人力资源部门该如何开发、培育这一角色呢?人力资源部门又应该如何重新定位自己的角色、发展自己的这种能力呢? 一方面，人力资源部门应该加强与客户的关系，让客户意识到他们的支持会得到相应的回报，还应该让客户了解某些HR活动过程并具备必要的知识；另一方面，在设计企业的培训方案时，应该加强员工对客户行为的观察和心理的分析，强化员工对客户需求的敏感和提高客户满意度的技巧。 2、生产或业务合作者 所谓生产或业务合作者，是指由于使用或“消费”本企业的产品和服务而加入到企业的生产或管理活动中，成为企业的“准员工”。例如客户可能参与到新产品的设计与研发过程中。 作为生产或业务合作者的客户对企业HRM的意义在于减少一定的用人数量而相应降低用人成本，由于观察生产或管理活动过程而可以评价或改善某些员工和组织的行为，通过对企业高素质员工的行为和高效率的组织行为的考察而增加对企业的信赖和忠诚等。 企业经营模式的改变、电子商务的发展等都会使生产或业务合作者的数量增加。虚拟组织的概念越来越成为本世纪企业行为的特征之一，企业的诸多行为已经延伸到组织外部，从而使企业行为带上诸多的“无边界”的色彩。为了开发生产或业务合作者这一角色，企业必须保持弹性化的组织结构，必须在人力资源制度设计上鼓励、支持客户成为企业的生产或业务合作者；作为客户，他们必须知道如何参与才能使双方建立和谐的互惠关系，他们必须得到人力资源部门的培训而具备相关的知识、技能和绩效；企业的绩效评价应鼓励员工与客户的合作，工作描述和工作说明书应体现这方面的要求。 3、产品购买者 作为产品购买者的客户．他们决定了是否购买一个企业的产品和服务，是一次性购买还是长期购买，他们也决定丁在变化了的情况下(经济周期的波动、市场竞争的环境恶化等)是否继续合作以及怎样合作。对人力资源管理而言，该部门也有维持和发展长期互惠合作的客户、用户的责任，除了加强员工在发展长期客户、忠诚客户的能力方面的培训外，如何在其它的人力资源管理活动中加强创新也是企业值得探索的一个重要课题。 对一个企业而言，拥有持久的、保持互惠合作关系、大量的忠诚客户和长期客户是具有战略意义的。如何让自己的产品和服务在客户心目中留F一个品质优良、服务至善至佳的形象，如何培养客户对本企业产品或服务的信赖和忠诚，也是HR部门不可推卸的责任。HR部门有必要通过必要的市场推广、商务参观等将自己优秀的员工、绩优团队、精湛的技艺、高效率的组织行为展示给客户，以增强客户对本企业的信心，从而提高员工在建立长期客户关系、提高客户满意度方面的技能，这无疑具有战略性的意义。 4、产品使用者 市场导向强调对市场需求——最终是产品的使用者和消费者的需求的满足和引导。产品使用者和消费者决定厂企业的产品和服务的种类与规格、分销渠道、创新周期等。一般来说，通过客户满意度的高低来评价企业对市场需求的应变能力，但客户满意度决定于多维的变量因素。HRM必须深入研究作为产品使用者这一角色的客户在人力资源管理活动中的作用。例如，产品使用者在360度绩效评价系统等方面的作用较为突出，因为产品使用者的感受和反馈是至关重要的。为了充分开发产品使用者这一角色在HRM活动中的价值，员工必须密切关注使用者和消费者的实际状况及变化，员工必须认真面对使用者和消费者提出的各种问题，认真负责地给予解决并建立追踪服务。营销部门、研发部门等关于消费者市场的研究资料对HR部门有极大的参考价值，这些信息对于制定面向产品使用者的人力资源规划、甄选与配置、绩效考核、培训与发展等方面的关系具有很大意义。因此，员工必须被培养成为面向产品使用者的高效的决策者、谈判者、问题解决者及产品和服务的全方位的“专家”。
人力资源管理对企业经营业绩和竞争优势的贡献 （二）动态管理模式在建立以客户为导向的人力资源管理模式的同时还应建立一个与之并行的动态管理模式,本文主要从以下两个方面来建立该模式：
1.优化人才配置 在市场环境下建立动态的优化人才配置机制，首先应根据企业需要设置岗位，根据岗位性质配备人员，即人员的数量、结构与岗位和类型要相适应，人员的素质和能力要与其所担负职责的需要相吻合；同时，按照员工的专业特长与实际能力分配工作，使之既能胜任现有工作，又能充分发挥其潜能，真正做到人尽其才，才尽其用。其次应清楚地意识到市场经济是唯才是举的体制，人才资源流动作为人力资本的投资形式对促进人力资源的优化配置具有其内在的重要性。因此，企业要提倡流动的用人策略，把招聘与辞退工作有机地结合起来。另外，在人才的使用上，可以给员工一定的选择权，即在一定程度上允许员工选择工作伙伴、工作内容、工作时间、工作地点等，以增加其满足感和归宿感。
2.强调双向激励 随着人性假设的历史演变，从“经济人”到“复杂人”，人们动机行为的产生原因也发生了根本性变化。许多行为科学家的研究成果都表明，大部分人不单纯都是为了经济报酬而产生动机行为。管理学家德鲁克也曾强调：金钱不能购买责任感。金钱激励与刺激当然重要，但是这些东西起的作用主要是消极的，它只有在其它各种条件使职工愿意去承担责任的情况下才能起推动作用。只有当他已经具备了更好地工作意愿，奖金才能提高产量，否则它是无效的。德鲁克认为经济奖励在现代工业社会中并不是积极动力的主要源泉。因此，我们强调建立一种动态的双向激励机制，即根据本企业的绩效标准及不同员工的不同需要，以充分调动每个员工的积极性、为实现组织目标发挥其最大潜能为目的，建立一种基于物质奖励和精神奖励的双向激励机制，并随时视员工的需要现状动态调整物质奖励和精神奖励的所占比重，使激励措施行之有效。综上，在竞争激烈变化无常的市场环境下，我们要用发展的眼光动态地认识、构造及实施人力资源管理，提升企业的人力资源管理的适应性和灵活性，从而以人力资源的持续的创造力提升企业的竞争能力和水平。
四 小结
对我国企业人力资源管理理论和方法研究与应用的偏颇和欠缺，本文提出了以客户为导向的动态人力资源管理模式，指出人力资源管理应该以成熟、完善的管理因素为基础，按照不同行业的发展特点，依据企业自身状况及其具体组织形式和工作性质，随时间的推移、技术的更新在动态变化的市场环境中基于顾客要求为导向进行企业的组织设计、工作分析、绩效评价、人员调配和激励机制等系统的人力资源管理工作，希望会对我国的人力资源管理工作起到较大的推动作用。
