爱华网主持人：讲完了容易存在的问题，或者说指出了实施绩效管理的七大误区，您该向我们的读者讲讲实施绩效管理的办法了吧？
五，及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标。
确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑：
● 来源于职位应承担的责任
● 来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。
● 来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。
还要明确的一点是，具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的等五项标准，是计划是否可行的关键。绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。
六，绩效考核——业绩评价的沟通
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
绩效评价的面谈应注意到：
● 建立与维护彼此间的信任；
● 清楚的说明面谈的目的；
● 鼓励下属说话；
● 认真倾听；
● 避免对立与冲突；
● 集中在绩效而不是性格特征；
● 以事实与依据说话；
● 着眼于未来而非过去；
● 优点与缺点并重；
● 该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。
七，绩效反馈——业绩改进的沟通
绩效反馈的意义和作用：
● 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
● 用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息；
● 是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；
● 是一个认可优点和成功的场合；
● 是下一绩效管理的绩效计划工作的基点
● 提供有关员工如何才能持续发展的信息
绩效反馈主要是三个方面的工作：
● 将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。
● 要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
● 要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。
