爱华网主持人：范老师，一些读者来信，想了解一下实施绩效管理容易出现的问题。
第四个误区，实施主体角色错位。
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。
此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。
第五个误区，绩效考核只是一种奖惩手段。
在很多驻外分部员工心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“３Ｐ模式”，就很好地揭示了“职位－绩效－薪资”之间的内在关联。（请参考人力资源管理相关著作）
同时，很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式。长此以往，最终导致驻外分部员工对企业考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使驻外分部员工对考核心存恐惧，生怕工作中出现一点点的差错，最终导致员工的业绩不升反降。
第六个误区，公平的考核者可以保证考核的公正性。
企业大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。当主观思想强制性地改变客观情况的话，公平就成了一句空话。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
第七个误区，绩效考核贯彻力度不够。
绩效考核的贯彻力度在很大程度上影响着分部营销机构销售工作的积极性,那种对分部营销机构的绩效考核光说不练或者是没有练到火候,对于分部营销机构来讲,都是一种很大的精神伤害。这种伤害主要表现在:
1、绩效考核无差距
企业对分部营销机构的绩效考核,应该根据不同区域的市场特殊情况和不同区域的实际销售目标,体现一定的考核差距,然而很多的企业本能地认为驻外的绩效考核只是分部营销机构完成工作以后进行的评判，不需要从根本上发现员工绩效的差距，并根据差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，这样一来就使考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，导致员工对绩效考核的认同程度很低，甚至产生对企业的不满情绪。
2004年7月我应中企联的邀请，在上海《分销渠道开拓与控制》的培训班中，一位营销总监王某给讲了一个以前他在一家上海某服装公司一办事处就职时情景，当时该公司为激励分部营销机构的工作热情,规定凡是年销售超过１００万元的驻外分公司,年终均可得奖金3000元。而王某负责的驻外分部销售分公司的年销售指标（开拓新市场）只有60万元，而其同事李某负责的分部营销机构的年销售目标是100万元（公司事先给了一定的客户）。到年底，王某虽经努力工作完成了销售９０万元，但还是拿不到奖金；而李某虽完成年100万的销售目标，却拿到了3000元奖金。这种无差距分部销售绩效激励措施,让王某异常的气愤,看到李某到手的3000元奖金,再看看自己一身的疲惫,王某在巨大的诱惑面前还是毅然地离开了该公司。
从王某的谈话中，我们可以看出很多问题，但是最重要的是王某需要就是得到公司的奖励，受到公司的重视，而公司却将员工的这种心理需要用一样的天平来衡量，致使员工产生不满情绪。王某一年疲惫的辛劳换来的是两手空空，相反，同事起点比他高，没怎么费劲就拿到３０００元奖金，他的心理怎么能够平衡呢？需要是个人努力争取实现的愿望；绝大多数人的需要层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需要影响着人的行为。
而且，很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，我们知道，企业的各个驻外分部机构就是一个小的团体，如果只考核个人，而不注重团体的工作，往往会导致分部营销机构整体的工作热情受到打击，甚至在驻外分部机构内部产生分裂，互相埋怨，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。
首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；
其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权利分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
2、重物质轻精神
分部营销机构的工作成员,不但需要一定的物质奖励,同时还需要精神上的满足。心理学家认为,当你受到鼓励时，你会信心倍增，你会豪情万丈，你会加倍努力；当你得到关怀和支持时，你会有感激之情，你会产生报答知遇之恩的冲动，你会发挥自己最大的潜能，在愉快的心情下做更多的工作而不觉得辛苦。
正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:”为什么你们驻外分部机构都像疯子和狼一样的卖货。而我们的却总好像是老牛拉破车一样?”那位老总笑着回答说:”那是因为你们的员工再怎么为你卖命,他最多得到的也只是一顿丰盛的饭,而我们的员工不仅可以得到丰盛的饭,还能得到精神上的安慰与鼓励。由此可见,有时给与驻外分部机构以适当的精神激励,会起到事半功倍的效果。
又一次，我们公司在郑州办的营销经理研修班上，讨论如何留住人才的问题上，一位来自IT业的张小姐讲了她亲身经历：张小姐是一家软件公司的驻外分部销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的郑州分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。
为什么升职、加薪反而要辞职呢？她告诉我，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到郑州工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。
美国的管理学家马斯洛先生认为：只有当低层次的需要已经得到满足时，高层需要才能对人起激励作用；人们满足较高层次需要的途径，比满足较低层次需要的途径多。
在企业管理工作中，满足员工们的生理需要是基本的要求，只有很好地生活才能很好地工作。同时，员工们无论是生理上还是心理上的安全期望有着重要的意义。
在组织管理过程中，当社交需要成为主要激励源泉时，人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会；具体在管理上，当荣誉成为人们的主导性需要时，领导和管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施；当然，无论哪种工作都存在着创新的余地。另外，还应该注意到人们在满足需要的方向是存在着差异的。
故事中的张小姐在工作中处处受制约，不能够很好地发挥自己的才能，而且没有决定的权利，像一个木偶一样听别人的指挥，这样的工作还能有什么意义呢？
3、乱开空头支票
日本管理学家秋尾森田说过；不守信用的人如同酩酊大醉的洒鬼，满嘴都是胡言乱语，这样的人最后只能引来嘲笑和怀疑，即使他清醒过来，也不会有太大的改变。企业总部对分部营销机构的绩效也很容易走进这一误区。企业总部为了激励分部营销机构的销售热情,总是很轻易地就拿奖励做诱饵,“好好干，干好了给你一个什么什么的”。但一旦分部营销机构完成或者是超额完成销售量,企业就会对当初的承诺言行不一致,不给与兑现,致使分部营销机构对总部产生极大的不信任。
现实中也有不少企业喜欢乱开空头支票，把承诺说得天花乱坠，而对于企业员工、企业分部营销机构、企业的客户来说，因为利益关系，不得不相信这些都是真的，就算明知这是真实的谎言，也宁愿相信自己会用行动感动企业。此情可待成追忆，只是当时已惘然。当我们可怜的受害者心灵受伤的时候，还有谁能够为企业忠心耿耿呢？
在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业人力资源管理部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源管理部门工作的质量，怀疑人力资源经理的能力。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应该花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。
