爱华网对话伊顿公司首席财务官理查德·费伦 从2000年至今，伊顿公司已经完成了65项收购，这也是这家全球领先的多元化动力管理公司实现增长的一种非常重要的战略。2012年，伊顿公司还耗资超过130亿美元收购了库柏工业集团，堪称大手笔。有时为了收购一个好公司，伊顿甚至会持续关注该公司长达七八年。 无论全球经济形势在顺境还是逆境，伊顿总是按自己的方式稳步发展。伊顿公司是如何进行收购、整合，并维持高速增长的？为此，《中国经营报》记者独家对话了伊顿全球副董事长、首席财务官及首席规划官理查德·费伦。
眼下你最关注哪些宏观经济指标？ 政府的公开数据，或者行业协会的数据。 今年公司的财务指标中最关注哪一项？ 销售额的增长、业务利润率和资本回报率，另外一个非常重要的指标是现金流。 中国是第二重心 《中国经营报》：伊顿在中国有28个生产制造基地和5个研发中心，目前在中国的销售额有多少？中国市场在伊顿全球战略中究竟处于怎样的地位？ 理查德·费伦：伊顿在中国市场的销售目标是，2015年之前实现至少20亿美元的销售额。现在公司全球四大块主要业务如电力、宇航、液压与车辆等都已在中国市场有业务发展和投入，可以看到这四块业务在中国市场都有很强的市场需求和增长动力，中国是伊顿在美国之外最重要的市场之一，而且随着中国不断发展，这个市场的重要性也会不断增加。可能有些公司在中国生产，而大部分都出口到国外市场，但公司在中国生产的大部分产品都是为中国客户，为中国市场而服务的。 《中国经营报》：2010年伊顿与中国商用飞机公司下属的上海飞机制造公司签署了合资协议，为中国的C919飞机提供技术支持，成立合资公司。你怎么看中国的飞机市场？ 理查德·费伦：航空对于伊顿来讲也是一个非常重要的业务，我相信中国商飞是有能力成功实现生产中国第一架单通道大型飞机的。当时伊顿在和商飞进行商务接洽，谈到如何合作的时候，就认为通过合资企业合作是一个非常有效的方式，双方都认可通过这种方式实现对商飞的业务支持。而这个合资企业主要是做航空管路系统产品，这也是伊顿非常擅长的方向，目前双方合作非常紧密，合资企业也进展得很顺利。 《中国经营报》：在伊顿扩张过程中，伊顿如何与金融机构合作？ 理查德·费伦：公司有一个银行服务团，有17家银行是伊顿的金融服务商。公司跟银行主要有两方面的合作：第一是贷款，银行可以给公司提供贷款，但大部分情况下只是作为后备。比如说公司收购库柏工业的时候就跟两家主要的银行金融机构合作伙伴讨论公司收购的计划，直到他们同意，同时也承诺愿意给公司提供贷款支持并购之后，公司才去宣布并购计划。 更好地去收购 《中国经营报》 ：你怎么看待目前全球宏观经济形势？全球的宏观经济形势对伊顿业务发展的影响是什么？ 理查德·费伦：2013年经济形势并不理想，首先是欧洲经济进一步衰退，美国、巴西等经济体的增长也在放缓，这也对中国经济增长产生了影响。在排除通胀因素之外，今年全球经济实际增长会在2%~2.5%之间，相比以前的增长速度要低。 所以公司不能坐等市场增长，而要想办法实现持续性增长，用好并购整合等手段来实现增长目标。今年伊顿第一季度营收同比增长了34%，其中很大一部分是来自于去年完成的五项并购，特别是最大一项，即对库柏工业的收购。不过，从全年来看，即使去掉这些收购的因素，公司也仍然能够保持增长，如果包括并购因素，公司预计在2013年整个营收的增长会在40%~42%左右。 《中国经营报》：作为公司的CFO，你是如何从财务管理的角度让今年继续保持40%~42%增长的？从CFO的角度来说，需要做哪些工作？ 理查德·费伦：伊顿有一个非常健全且设计非常完善的财务预测系统和财务审查流程，它可以很好地记录财务上的任何进展；同时如果市场环境发生任何变化，需要进行一些调整，我们也能够及时发现和改变，这些都使公司有信心实现40%左右的增长率。 《中国经营报》：去年伊顿收购了美国库柏工业集团，耗资超过130亿美元。你觉得决定收购和并购的主要因素是哪些？ 理查德·费伦：一直以来，并购、收购都是公司实现增长的一种非常重要的战略手段之一，从2000年到现在公司已经完成了65项收购，可以看到公司其实有一个非常健全和完整的并购、收购流程。 首先，公司的并购一定是有一个非常清晰的增长战略做指引的，公司会让所有业务部门都了解总的战略目标，以及各自的收购战略、收购方向，还有通过什么样的收购可以使业务更加高效地运行，使客户需求得到更好地满足。以此为基础，公司会有一个希望收购公司的名单，公司管理团队的相关成员会经常跟收购目标公司进行沟通，同时跟这些目标公司管理层保持经常性的接触，这样可以始终关注这些公司，一旦找到合适的机会，在这些公司的创始人，或者是拥有者决定卖这家公司的时候，就能及时地发现机会进行收购，所以这是一个很长的相互了解与沟通过程，经常要花很长的时间，甚至有些情况下要跟一个公司接触10年以上，在过去完成这么多项收购中，平均下来的回报率在14%~15%左右。 《中国经营报》：正如你所说，收购是伊顿的重要战略，但众多企业在收购后会面临整合难题，伊顿是怎样整合收购的公司，并实现14%~15%的收益率？ 理查德·费伦：上面我也谈到过，伊顿有一个非常完整的并购流程和体系，可以保证公司及时了解所有运营基础的、细节的财务信息。同时，伊顿的整合流程中还有一个非常重要的环节，就是拥有两套团队来同时工作：除了有管理团队会继续承担管理被收购公司业务运营外，还有一个专门的整合团队和专家组来进行全职的后期整合工作。另外，如果伊顿决定收购一家公司，在做尽职调查的时候，发现收购对象的企业文化和伊顿文化差异非常大以致没有办法融合的话，公司可能就不会去收购，因为必须在前期收购阶段就要将收购以后的整合困难性考虑进去，公司要确保做出的是一个非常谨慎及正确的决定。 《中国经营报》：身为CFO，在实施众多的海外并购和收购之际，你如何控制公司的财务风险？ 理查德·费伦：在收购新公司之后，公司通常会第一时间把财务流程引入到新公司去，把财务系统也整合到新公司的运营系统中去。有时候为了加快这一流程，公司也会让伊顿长期服务的专业人员过去加以指导，以保证新的被并购公司的财务数据能被快速整合到整个系统中，进而形成非常完整的财务分析和监测结果。 对于一家全球性的企业来说，其首席财务官如何制定财务策略，通过在所有业务和市场上的协同效应盈利至关重要。提高整合资金管理运营的能力，最小化并购中的银行费用能帮助企业产生竞争优势。并购充满复杂性且备受关注，因此需要项目小组尽早开始、并按计划严格执行以实现预期中的财务协同效应。全球一流的资金管理可以帮助企业在实施并购过程中，通过管理更少的账户提高现金的可视性、加强对现金的控制，同时降低交易对手风险。 今年以来，中国经济增速有所减缓，但毋庸置疑，中国依然是跨国公司重要的海外市场之一。自年初开始，中国和亚太区的几项大型并购交易表现强劲，对于涉及到中国企业的并购项目，一个经验丰富的资金管理团队可以帮助收购企业有效应对本地法律和监管政策带来的挑战和要求。在中国建立区域资金管理中心是降低成本和提高控制的重要措施。它可以集合不同机构和地区的闲置资金为并购提供稳定的资金来源。此外，被收购企业也可以加入该区域资金管理中心，以加速其整合进入集团的过程，同时降低整合成本并进而提升整体股东价值。 随着中国外汇管理制度改革推进和人民币国际化的发展，经批准的跨国企业现在可以通过参加中国外币跨境资金池试点项目，推动企业在中国境内和境外资金的流动和连通。这样，企业可以使用在中国经营产生的盈余资金对中国境外企业进行并购，或者集合在境外的盈余资金在中国进行投资或并购。通过建立高效的跨境资金池，企业可以在更大的范围内归集资金，降低资金成本，提高可视性和可控性，提高效率。 对于在中国进行跨境并购的企业来说，选择具有全球网络、经验和本地知识的银行伙伴至关重要。作为一家领先的全球性全能银行，摩根大通集团可以为企业的大型全球并购提供一揽子金融服务。我们可以在提供并购顾问服务和过桥贷款的同时，提供资金管理整合顾问服务，待交易完成后再组织银团贷款或者债券发行以替换过桥融资。此外，我们还可以为并购交易提供第三方托管服务。通过提供一站式服务，我们将有效帮助提高效率、降低成本、进一步促进并购的财务协同效应。
