爱华网企业用人存在两个方面的“时差症”，一是认为，初入企业的新员工好用，这是典型的“新人论”；一是认为，服务企业多年的老员工好用，这是典型的“老人论”。这两者都是误入了“以时间长短论英雄”的歧途。 支持“新人论”者“振振有词”，理由似乎很充分：新员工初入企业，有干劲、有闯劲、有浑身使不完的劲，无论是精力还是体力都很充沛。新人在一定程度上会给企业带来一些新的思想，会给老员工以威胁感和压力感，就像把一匹狼投进羊群里，可以激发群羊的活力，给企业带来了动力。 然而，新人成长的成本可以说是高昂的，要靠企业领导和老员工的“传、帮、带”以及花费大量的时间、精力去培训，还要“忍受新人给企业造成的大大小小的失败”等，当然这是“可变成本”，出现严重问题，企业可以随时“裁人”。科龙“空降”新人“顾雏军”，结果令科龙“树倒猢狲散”，教训不可谓不深。 支持“老人论”者“头头是道”，言辞好像很凿凿：老员工是从新员工“变化”而来的，他们有经验，非常了解企业的现状，工作起来“上手快”。老人对企业“忠心耿耿”，不会给企业增添意想不到的麻烦。新人靠老人的指点和培训。老人让企业更具有安全感和稳定感。 然而，老人也有“沉没成本”，企业对老人付出了培养和情感等方面的代价，如果达到“终身雇佣”的期限，就算他犯了严重的错误，企业也不能“炒鱿鱼”，这样老人，时间越长，企业的“沉没成本”就越大。
以前，日本企业全面推行“终身制”，在一家企业里，新人变成老人直到退休。但是近年来，日本企业看到了“终身制”的漏洞，开始适当采用“临时制”，招聘来的员工如果不合格就辞退，合格的才加以长期任用，这是“日式企业管理”的革新和进步。 从日本企业的“终身制”到“临时制”的变化，我们可以看到，企业用人的“时差症”正在得到有效的“诊治”。其实，企业的各项岗位都需要“老中青三结合”，需要“新老互补”，不可以“论时排辈”。企业领导人必须培养继承人，不能出现“接班人危机”，你不能说“孺子不可教也！”新人走上工作岗位甚至是领导者位置，你不能说老员工或老领导“朽木不可雕也！” 总之，企业用人时一定要慎重理性地对待“时差症”，应该针对这个问题在企业发展的不同阶段和时期，制定灵活多变的用人策略，做到“安全用人，用人安全”。
