爱华网人天生就希望能够领导别人，但实际上大多数人都是被别人领导。被领导的滋味肯定不太好受，特别是在我们做销售这个比较讲究独立自主的行当里。有什么想法还要请示领导，但市场往往又是等不得，不请示又是越位，可能前途会受到影响。能不能反过来领导你的领导，让他听你的话，而不是事事都要等他的安排呢？古话都讲“伴君如伴虎”。你的领导可能远远称不得上什么“君主”，但他却往往是象只“老虎”。如果随便地去领导他，岂不是“摸老虎屁股”，反过来被他大咬一口。不过老虎屁股也并非是摸不得。关键是如何摸，还有你应该具有哪些独特的资本。 要想成功地领导你的领导，你必须扮演三个角色——先知、救星、引路人。 所谓“先知”就是你要比你的领导先期获得某些信息，并能以恰当的方式传达给他。这些新信息包括市场反馈信息、竞争对手动态信息、公司内部变化信息。如果你知道的信息比领导多，比领导早，那么他在做相关的决策时，就会征询你的意见。而因为你更早知道相关的信息，那么你就会有更充足的时间去分析思考，从而你的建议将更有针对性更有价值，更易于为领导接受。这样，他所做出的决定将会掺入很多你的想法与思路在里面。无形中就是接受了你的领导。 MS公司的张明亮在他还只是业务片区主管时，就显示了这方面的独到之处。他不单是将他所管辖片区的信息收集齐全，并整理得清清楚楚，并且也关注到其它片区的情况，与及竞争对手的市场动态。而他的区域范经理由于没有下到市场中去，对各方面的情况都不清楚。开始在每周例会时，范经理的安排布置与市场实际情况都有一些不相符之处。张明亮找了个机会，向范经理详细地汇报了相关市场信息、竞争对手的情况。正中下怀，范经理立马对张明亮另眼相看。并咨询对于竞争品牌应该采取何种针对性措施。张明亮早有准备，说出了他的想法，赢得了范经理的赞同。在接下来的例会中，范经理由于了解了情况与建议，安排起工作来显得很得心应手。之后，在多数例会之前，范经理都会约张明亮进行咨询。这样，在很多工作安排中，将张明亮的想法与意图放了进去。而张明亮的工作就相应地变得更加顺利。 所谓“救星”就是解决问题的人，擅长为领导解决棘手的难题。对于领导的职位来讲，他的责任重要就是解决问题。但没有哪个人是万能的，你的领导也不例外。他肯定会有一些总是搞不定。如果你能替他解决，那么，他就不得不接受你的领导了。你能帮领导解决的问题通常有三大类，一是原有的长期问题，二是时而产生的突发问题，三是领导的个人问题。 沈为学是XL公司的区域经理，但是其他区域经理看来，他才是大区总经理。那个李总是接受他的领导。为什么？市场上凡出现了什么区域经理搞不定的问题，李总都是先听沈经理的意见，再做出进一步的决定。甚至干脆就是直接派他去解决。去年李总刚刚到任时，就发现了一个头痛的问题——本区的经销商极其不稳定，由于一些历史的原因及竞争品牌太多，当地的代理商对XL公司的忠诚度很低，要不就是不主推XL产品，要不就是用XL产品作为其它品牌的陪衬，要不就是窜货压价等等。这个问题已经存在很久了，一直都没有得到解决。而公司老板也希望李总能尽快解决这个问题。李总市场调查、拜访代理商忙活了很久，也出台了不少措施，但还是未能扭转局面。为此，受到了来自总部越来越多的压力。此时沈为学挺身而出，向李总请命解决此问题。他借助他所管区域的一个竞争对手产品出现一些质量问题的机会，借机炒作。并制定了一套较完整的具有吸引力的措施，很快赢得了当地代理商的信任。同时引导李总，将他的那套方法在整个大区推广，没用很长时间，代理商对XL公司的信任度与忠诚度大大地提高。解决李总的一个大难题。在获得李总的肯定后，沈为学更多地参与本大区内市场的突发性问题的解决。久而久之，形成了一种惯性。市场上出现了问题，李总第一个想到的就是沈经理，等他来分析解决。
不单是解决公司问题，而经常性帮助领导解决其个人问题，可以令他对你有种依赖性，从而自然而然地接受你的领导。小宁进入MS公司做业务主管不久，但凭借其积极主动地为市场总监解决问题，很快成为总监的信任，成为了领导之领导。原来市场总监的电脑水平很差，经与公司老板、其它部门及市场人员和代理商在电脑网络上交流非常不畅顺，经常受到怨言。而小宁的电脑应用熟练，在一次发现总监面对电脑手忙脚乱时，主动而快速地为总监解决了问题。后来，手把手地教会他许多电脑方面的应用，并且为总监的电脑文件系统做了重新调整，更加清晰，找起文件来比以前畅顺多了。之后，市场总监在遇到类似的个人问题，就会找小宁，建立起了越来越深的信任。比如一边在小宁帮他处理EMAIL时，会听取他对于公司业务及市场的一些看法和建议。并逐渐言听计从。 所谓“引路人”就是当领导面对新的局面时，为他指点迷津。这新的局面包括：新的市场开拓、新产品的引进、新工具的应用。当你成为了领导的“盲公杖”，那他就离不开你，不得不接受你的领导。 上述例子中的张明亮，从这个角度讲，也就是区域经理进入新市场的“引路人”。而当公司推出新的产品时，张明亮由于用心钻研，每次都是全区域第一个掌握新产品特性、优点的业务人员。并能根据市场情况及竞争产品特点，为新产品提出适合当地市场的卖点及推广措施。成为区域经理不可缺少的“盲公杖”。由于MS公司引入ERP系统，对市场部的工作产生相当大的影响。各种各样的新表格、五花八门的新工具令市场总监应接不暇。小宁则迅速地掌握了新工具的应用，给到总监非常大的帮助。每次公司开展新的市场拓展方案或是市场调查之类的工作时，市场总监不得不依赖小宁的领导，才能顺畅地将工作布置下去。 要想成功地领导你的领导，以上例子中列举的招术不一而足。但有一个关键所在，就是——短、平、快。 所谓“短”，就是领导的时间短。没有哪个领导真的喜欢被自己的下属所领导，所以你对他的领导时间不能过长。最高的境界是不要让他察觉到他接受了你的领导。否则等他回过神来，觉得不是滋味。那么他就会对你提高警惕，不再给你有领导他的机会，甚至对你疏远。 所谓“平”，就是平淡不张扬。不可令公司同事及客户发现，领导正在接受你的领导。否则会令他没有威信，下不了台，从而将在另一方面制约你。上述例子的范为学就是太张扬了，让全大区的人都知道他在领导李总。这就等于是功高震主了，李总表面上还信任了。但实际上牵制沈为学，令他难以升迁。而小宁在帮助领导市场总监时，就做得很低调。令总监乐于接受他的领导，而不猜忌。 所谓“快”，就是反应快，解决问题的速度快。否则，就很容易地错过了领导的时机。如果你慢了半拍，那就不是领导你的领导，而真的就成了摸老虎屁股了。张明亮在为区域经理解决问题方面，就做到了干净利索。及时地找对了切入点，顺利成为领导的领导。 另外重要的一点就是不可狐假虎威。不要以为自己领导了自己的领导，就是真的上了位，就可以扯起虎皮做大旗，否则就不被领导推下来，也要很快地被同事拉下来。 总而言之，要想成功地领导你的领导，核心就是避虚就实，端正自己的位子与出发点。“多做事，做有益的事”。就必需尽量积累自己的各项资本。并且在领导的过程中迅速地学习如何做领导。为有朝一日成为真正的领导打下良好的基础。
