爱华网常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。
二、企业人才流失的代价与类型
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”
一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
三、人才流失中的骨牌效应
为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？
困扰当前企业的一大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”。
一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的习惯性流动，即员工看多了同事的来来往往，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在5％左右，而且是留优汰劣的企业，才是人员良性流动的企业。
研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。
四、企业人才流失的原因解析
（一）员工流动的一般原因分析
美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：
1、 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。
2、 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
3、 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
4、 企业不赋予员工做决定的权力。
5、 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。
6、 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。
7、 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。
8、 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
9、 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。
10、 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:
1. 对自己的薪资待遇不满意
2. 对所承担的工作缺乏兴趣
3. 对企业的管理方式不满
4. 对企业的目标缺乏认同
5. 缺乏个人成就感
企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因并不象人们一般认为的那样。人们对企业人才流失的原因的认识一般可以归结为上边所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。这些认识和看法也的确反映的是实际情况。
可是有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。
现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
在美敦力的企业使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术企业，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业允许95%以上的常驻美国员工拥有企业股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，企业会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加企业内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认企业员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成果”这一企业使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
在企业发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当企业面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？比尔?霍金斯曾经讲述过这样一件事：美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对企业的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开企业。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”
事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。
物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对企业使命的认同感。”
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”的8年间，美敦力入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与企业的使命便合而为一。
美敦力在留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的许多企业，尤其是国内的许多企业，就没有美敦力那样在留人上如此潇洒了。他们不得不直接面对大量人才的流失和越来越严重的人才危机问题。我们不禁要问到底是什么原因让这些企业在留人上遇到如此的难题呢？，归纳起来，企业留不住人，常见的原因和问题主要有如下一些：
