爱华网美国《商业周刊》评选的2003年度 “最差经理人”的5位中，索尼CEO出井伸之赫然列位其中。究其原因，主要是因为索尼2003年的财务报表利润不佳，10年来财务报表中第一次出现了赤字。这是索尼CEO出井伸之的失败，也标志着由井深大开创57年的索尼神话的结束。
自从出井伸之领导索尼以来，一再强调要 “再造索尼”，但就在他的领导之下，索尼公司近年来业绩一落千丈。探讨索尼衰落的根源，即使不能把所有的过错都放在某个人身上，但是，出井伸之在众多方面决策错误却是不可推脱的责任。
失落的技术
在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王的战略，是电子消费品制造商中当之无愧的老大。从随身听到CD机，再到电视机，索尼公司的每一样产品一问世就横扫全球，罕逢对手。
但是随着近年来电子制造业利润的普遍下滑，出井伸之重新定位索尼品牌的内涵，要把索尼从一个“电子产品”索尼变成一个“电子”索尼，正是在这种背景之下，索尼在电子技术的研发上放缓了脚步，而把重点放在了对游戏、娱乐市场的开拓上，从而导致了索尼在技术面前，失去了领袖的地位。
在80~90年代，索尼凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但是现在当新的等离子电视、液晶电视开始进入市场时，索尼公司的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力，甚至不得不购买对手的产品。在日本国内超薄电视市场份额中，与排名首位的夏普的53.7%相比，索尼只占了15.6%.
不光是电视机，在数码相机、DVD录像机等领域里，索尼也丢掉了过去的江湖地位。在面向普通消费者的AV设备中，索尼没能拥有关键零部件，这对索尼来说还是有史以来第一次。
技术上的落后，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果就是严重影响利润。索尼2003年10月份发表的上半年度的财务报表利润率仅1.5%，而对手松下公司的同期利润率为5%.
索尼公司在液晶与等离子等超薄面板上的落后，与出井伸之错估了技术趋势有关。在出井伸之的领导下，索尼把研发重点放到了有机EL和FED方面，而液晶与等离子却以超出预想的速度迅速实现了产业化，让索尼公司措手不及。
到目前为止，虽然不能说索尼在技术上犯了严重错误或者技术本身落后于时代，现在断言索尼独立开发的有机EL和FED完全失败也为时过早，但是索尼的技术开发与市场的需求的确发生了偏差。
与索尼公司的上任掌门盛田昭夫不同的是，出井伸之没有工程师的技术背景，但是对市场有很强的直觉能力，遗憾的是：这一次，出井伸之的市场直觉出现了严重的问题，而一向以技术创新见长的索尼也失去了自己的核心竞争力。
鱼与熊掌不但不能兼顾，反而一一失去。
超前的转型
从1999年，出井伸之正式出任索尼公司董事长以来，一直强调索尼要拥抱互联网时代，要改变索尼传统的制造商形象，做网络社会的领头羊。2000年，出井伸之提出要在宽带时代打造索尼梦幻世界，将电视机、生物技术、移动电话、PS2作为连接宽带的4个网关；2001年度更进一步提出要将索尼转型为个人频道网络解决公司，将电子、娱乐、游戏、因特网、金融作为索尼公司的5个骨干业务。到了2002年，出井伸之又提出索尼要成为“传媒 && 技术企业”，实现技术和内容的完美融合。
出井伸之一直不断向人们灌输这样一个看法：在他出井伸之面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。索尼公司连续3年不断变幻的自我定位，正是出井伸之在网络泡沫时代的求新求变，也非常符合网络时代的时尚概念。遗憾的是，这种追求时代制高点的快速变化并没有给索尼公司带来实质性的收益。
在出井伸之看来，把家电产品用网络连接起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。在出井伸之的宽带战略里，哥伦比亚电影公司、PS和网络连接IC卡一直是3大关键词，PS系列是索尼的下一代核心家电产品，也是索尼宽带战略的操作平台，索尼公司规划中的游戏、娱乐、金融业务都将在PS系列产品上开展，哥伦比亚电影公司是索尼的内容生产部，而网络连接IC卡则是索尼公司网络接入业务。
应该说这个战略构想创意非凡，大气磅礴，如果能成功的话，将使索尼公司现有的战略资源实现高效配置，成为横跨几个领域的巨无霸。但是这种超前的战略尽管看上去很美，现在还无法给索尼带来足够的利润。特别是2003年度，出井伸之寄予厚望的这3大业务都缺乏良好的表现，终于直接导致了索尼的危机。
1999年索尼对哥伦比亚电影公司的收购曾经震撼了世界，在经历了收购初期的混乱之后，哥伦比亚公司1999年连续推出了《蜘蛛人》、《黑超特警组II》等卖座电影，盈利甚丰。
索尼公司2002年第3财季财务报告显示，人们印象中的电子巨人索尼靠影音娱乐迎来了有史以来季度纯利润最好水平。但是随着近年来全球电影业的低迷，哥伦比亚公司2003年度仅仅实现收支平衡，没能为索尼的财务报表做出更大贡献。
索尼推出的PS追捧者众多。这个游戏站实际上是一部超级电脑，有着华丽的三维画面，既可以听音乐，看影片，又可以玩游戏。最重要的是，它可以将PC升级为数码世界的中心。PS2更是索尼转型的关键产品，但是随着微软公司XBOX的推出，PS2于2003年度在欧美市场的销量逐渐下滑。索尼2003年第3季度的财务报表显示：游戏领域拖了整个业绩的后腿，营业额同比减少了35.6%，营业利润同比大幅减少了91.2%.
而出井伸之一直看好的网络连接IC卡业务也迟迟没有进展，截至到2003年10月，索尼在日本一共投放了9100台能够读取、写入IC卡信息的卡读写器。而且卖出了650万张IC卡，但总销售额也不过28亿日元（约合人民币1.87亿元）。
在家电产品开始从模拟时代向数字时代发展时，索尼在技术上落后了一步；而在人们所预言的宽带时代来临之际，被寄予厚望的业务模式又没有结出丰厚的果实。这对于出井伸之超前的宽带战略无疑是个沉重的打击。
昂贵的运营
如果说索尼的技术开发能力和宽带战略还尚待时间来检验的话，那么索尼公司在运营上的一系列动作已经被市场证明为失败，而这也只能由CEO出井伸之来负责。
1999年出井伸之正式出任CEO以后，就提出要对索尼进行机构改革，并裁员10%，但是出井伸之这次意气风发的改革并没能削减索尼的运营成本，索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。
目前，日本本土的生产成本已比周边地区（特别是中国）高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20.在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回流逝了的成本。
在成本控制方面，思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是采购——制造——销售的全球化战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，有效地压缩了成本。索尼公司却一直奉行当地生产、当地销售的基本原则。至今，索尼全部产品的40%仍在日本制造。索尼2002年年报显示，索尼的日元收入占整个集团收入的30%，而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%.
这种情况的产生是因为索尼只看重生产上的效率，却忽视了全球化的运作，当三星、IBM等对手纷纷把生产基地迁至中国时，索尼一直没有及时跟进，直至2002年5月，索尼中国公司还宣布，该公司计划将原先在中国制造、以出口为主的视频摄像机转移至日本生产，以进一步提高效率。这种政策导致它的成本居高不下，做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。
在市场选择上，放弃中国也是出井伸之犯下的一个方向性错误，从索尼的营业额构成来看，美国占32%、日本占30%、欧洲占21%、其它地区占17%.中国市场只占索尼全球营业额的3%.在IBM、戴尔、三星等国际电子巨头进入中国市场多年之后，索尼才大梦初醒般地宣布，索尼认为中国已经有消费者有能力消费索尼的产品，并将索尼笔记本生产线拿到中国。
对于以前一直以贵族自居的索尼来说，在国际化竞争越来越激烈的IT市场中，依然抱残守缺奉行90年代的思维，没能及时调整运营方式，CEO出井伸之难逃其咎。
