爱华网专家指出，这种模式是分步骤、有前提、有附加条件的，很难简单照搬，否则非但无法有效激励管理层，而且可能造成企业资产的流失
“亿万富翁”这四个字远比“合并上市”更为“打眼”。
春节刚过，“亿万富翁”的帽子就戴在了李东生的头上。作为中国首家合并上市企业TCL集团（000100）的头面人物，持有上市公司5.59%股份的李东生，按当日收市价计算，其股票身价已超过10亿元。不仅李东生本人，他身后的高管人员中，按持股比例计算，已然有3个亿万富翁，10多个千万富翁。
从1996年李东生出任TCL董事长兼总经理开始，这档长达8年的炮制富豪的“连续剧”，终于有了圆满的大结局。有媒体形容，李东生完成了“从国企经营者到亿万富翁的完美变身”。
说其完美，是因为在这8年中，李东生为国企的发展创造了一个“动感地带”，通过“企业的增量资产作为管理层股权激励”的模式，实现了地方政府、企业及高管团队的三赢。这在当今众多民企对国企改革跃跃欲试的情形下，无疑是一个正面的榜样。
与当年红塔集团的褚时建相比，李东生的手段何其“阳光”，结局何其美满！上海荣正投资咨询有限公司合伙人、业务总监丁忠民认为，TCL模式给人们最大的启发是，“从薪酬制度改革入手，逐步实现产权改革，用阳光的收入和阳光的工具实现阳光的MBO”。
国家发改委经济研究所创业投资与资本市场研究中心副主任左传长博士认为，李东生的“造富模式”可以归纳为“是一种分步实施的股份期权计划，是一种管理创新，是在国有企业改革改制当中体现管理者价值的一种良好模式”。
但左传长同时也指出，“李东生模式”具有独特性，因为这种模式是分步骤、有前提、有附加条件的，很难简单照搬，否则非但无法对管理层进行有效激励，而且可能造成企业资产的流失。
八年谋一制
《财经时报》：在国有企业改制和发展中，名正言顺、光明正大的致富，李东生的TCL案例成为激励高管的创新模式。剖析这个渐进的过程，你认为其中的关键步骤是什么？
丁忠民：李东生的谋略始于1997年，当时TCL与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议，实施了奖励转股计划，管理层人力资本转化为财务资本。以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标，当时在全国独一无二。
1999年，增量的分配及股权认购使员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%，实现了国有产权改革的突破；2001年底至2002年初股份制改造时，保留国有相对控股的地位，为后续整体上市的金融创新奠定了产权基础。
同时，在TCL股份制改造时引入的战略投资者的构成（长期合作伙伴、500强企业等）为公司持续发展提供了后续动力，包括公司整体发行上市前后市场氛围的营造（如与汤姆逊的合资），都为上市发行成功提供了有利的外部环境，最终修成正果。
《财经时报》：李东生曾说过，“在中国做企业要适应中国的形势”。历时八年的“李东生式”渐变，其间的运筹策略是否为其在这个“MBO”、“国退民进”等呼声都非常微妙和敏感的时期，“高调制胜”起了关键作用？
丁忠民：政府的态度是非常重要的一个要素。我们认为成功的MBO有三个要素，缺一不可：政府愿意卖、管理层愿意买、管理层有能力买。
TCL带给我们的启发首先是其争取并得到了政府的支持和鼎力协助。TCL改制得益于政府的大力支持，政府比较早地鼓励、推动企业往改革的方向走。
其次是方案实际，思路对头，是从增量资产而不是从存量资产上来做文章。把国家利益、企业发展、员工得利这三个目标很好地结合起来，形成了多赢局面，没有这个先决条件，就不可能成就这一经典案例。
还有就是规范操作，合法合规。TCL改革的所有操作过程都符合当时国家和地方政府的政策要求，这是李东生模式最终成功的一个基础。在这场长达八年的渐进式变革中，需要企业领袖早做安排，未雨绸缪，并且有耐心、步步为营地跑完全程。
李东生在每一个阶段都做到当时条件下的最好，使整个改制过程得以平稳展开并成功。
难点在于高管价值的准确量化
《财经时报》：用企业增量部分实现对高管的有效激励，是否成为李东生避开“敏感地带”的“护身符”？
左传长：涉及到国有企业改革的管理问题中，一直较难处理的是怎样建立一个有效而合理的激励机制。过去“强约束”，“弱激励”，造成的结果必然是约束强了，就要逃避约束。没有激励，于是就把自己应该得到的激励通过非法的途径得到。
李东生的这种模式，实际上是在开正道，堵邪路，用制度创新，让管理层获得其应有的价值。企业的管理层价值实现以后，就带动了企业股东所有者的效益，它是一个共赢，是一种互补。
过去传统的看法是一种“替代型”的观点，认为管理层拿多了，国有企业就少了，资产就流失了。这是一种静态的观点。而用增量部分再分配，在经济学上说，是在动态下的利益双放大，国有资产所有者与企业经营者的共赢、共享、共生。
《财经时报》：李东生正在成为一个在国企改制过程中同时实现个人致富的正面榜样。但一个具体问题是，李东生为什么可以成为“十亿万富翁”，而不是“亿万富翁”、“千万富翁”？作为一种高管有效激励的创新模式，在具体操作中，如何量化高管的财务价值，是否仍然是个难题？
左传长：所谓的“亿万富翁”也是一个虚拟概念。这只是一种资产的价格，如果不变现就没有其他的含义。
具体到企业高管人员的理性价值衡量，可以说是一个世界性的难题。因为它是涉及很多因素的一个复杂的综合判断体系。就拿经营业绩来说，这中间还有很多方方面面的因素，比如政策因素，此次被吸收合并的TCL通信早在1993年即获准在深交所上市，就意味着是一种资源；另外行业因素，行业本身是有周期性的，如果说换一个老总，处在周期性向好的情况下可能谁都可以发财。所以说，尽管作为企业管理者有贡献，但是这里面很难分割出来。
在国外市场化程度较高的条件下，还要有一个与同行业中其他竞争对手所处相对地位的衡量比较因素。但是相对地位也是取决于很多因素，比如发展战略的制定、市场营销体系的建立、企业的技术研发等决定企业是否有核心竞争力，问题在于在这些因素中是否体现了现职的高管的贡献等等。特别是我国经济正在转轨时期，很多因素都处在变动之中，因此很难评价，它不可能很精确的。
在资本市场中，市场的判断会成为一个指标。上市公司中，股票的涨跌本身就体现了市场的判断。这也是许多国有企业谋求通过上市体现管理层价值的原因所在。问题在于上市公司的股票价格中，含有对上市公司未来预期价值的贴现因素，而不仅仅是对企业过往业绩的评价。因此，对高管人员所持有的股份在一定期限内设置流通变现的限制是有一定道理的。同时正如资本市场对宏观经济可能发生背离一样，上市公司的股票价格相对于企业的经营业绩也可能发生“信号失真”。但应该相信以信息披露为监管哲学的资本市场本身的判断，会比非市场化的“暗箱操作”更为有效。
独特的“李东生模式”具有积极意义
《财经时报》：在机制创新、有效激励高管人员、实现共赢的“主旋律”之下，如何看待近年来国际上屡屡爆发的高管持股带来的公司财务丑闻？相形之下如何看待独特的李东生模式的积极意义？
左传长：“李东生模式”里面当然有其独特的东西。首先是高管人员的股权获得模式独特，TCL是有历史、用一步一步做下来的，特别是在国有企业保值增值的基础上，用增量部分逐步实施，用高管人员历史上的贡献来一步一步体现高管价值，这就决定了其他企业不可能突击上马、简单实施，而要有一个历史过程。
当然其他企业在改制上市过程中，也可通过受让国有股东的股权获取股份，但会面临一个股权转让价格难题，可能会造成高管价值衡量的巨大误差。如果操作不当，既无法准确并合理地对高管人员进行激励，同时也会造成国有资产的流失。
“李东生模式”里面另一个独特的东西是“整体上市”，这就有可能避免国内上市公司一股独大造成的母公司和上市公司间的关联交易、资金占用、利润转移等有利于局部或个人利益的不规范操作。将高管人员的股权利益体现在集团公司，并将集团公司整体上市，同时不惜代价将未能体现高管人员股权利益的下属上市公司“吸收合并”掉，大有破釜沉舟之气概，既能期望在资本市场中体现全体高管人员的价值，又大胆赚取“阳光下的利润”，可谓一箭双雕。
当然，即使在国外一些较为成熟的资本市场的案例中，也发生了隐瞒经营中存在的问题，抬高股份，发布虚假信息等现象。在这一点上，应该从制度上，逐步采取加强信息披露、强化中介机构责任以及完善高管持股的上市流通的限制性条款等措施，对其实施合理的制约。但我认为在目前李东生以及现在的TCL，应该是国企改制当中的一个经典案例，是应该被肯定和被弘扬的。
