爱华网除了不同品牌的互补产品之间借用渠道以外，“格力模式”也在引起效仿。志高、华宝等企业都开始在一些市场试点，与经销商合资成立股份制公司，进行利益捆绑。而近日，格力通过引入经销商作为战略投资者的模式，将核心经销商牢牢掌控。渠道变革暗流涌动虽然进行跨品牌之间销售的尝试并不多，但实际上，随着家电企业“黑白”通吃多元化发展，不少企业均在探讨自身产品渠道能否进行有效融合，从而带来资源的最大化问题。
近年，以苏宁、国美等为代表的家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生“结构性”剧变。大卖场逼迫企业签订不平等条约，企业在卖场以外销售的产品价格均不得低于卖场，不然就要承受高额的罚款，这使得企业的产品在卖场外没有优势可言。在一级市场传统的代理、分销渠道模式受到家电连锁的强力挑战。随着消费需求多样化和买方市场的到来，这些传统渠道商需要在权利失衡中寻找新的“权杖”。在这样的环境下，谋求多元化的渠道模式，建立一个更加平衡的渠道，不仅仅是节约成本的问题，更关系到渠道之间能否相互制衡，生产企业能否掌握话语权。
那么双品牌运作在针对卖场的方面可以算作一个比较满意的答案。正品牌进卖场、副品牌做专卖店及三四级市场，采用不同的梯级销售策略，一方面为企业获取盈利空间，同时也能规避大卖场的罚款。
另外一方面随着“家电下乡”政策的出台并逐步深入，当一些知名品牌的家电产品以低廉的价格冲进农村市场时，以中低端市场为主的中小企业将面临洗牌境地，可谓几家欢喜几家愁。在试点的冰箱(冰柜)、彩电、手机等三个产业中，试点地区农民只要购买指定产品，即可获得中央和地方财政以直补方式提供补贴，补贴金额约为售价的13%。冰箱产业以其巨大的市场潜力获益最大，但同时也面临着大范围的洗牌之风。目前已有15家生产企业的197个型号产品和21家流通企业中标。根据试点地区的农民消费水平，彩电单价将不超过1500元、电冰箱(含冰柜)单价将不超过2000元、手机单价将不超过1000元。目前，该政策已在试点城市全面展开，2008年底前可望在全国铺开。
中国农村家电市场潜力巨大，2008年“家电下乡”试点如能在全国推开，以县乡为主的中国三、四级家电市场容量有望达2300多亿元。据统计数据表明，农村家庭彩电普及率37%、农村家庭冰箱普及率22.5%、农村家庭手机普及率只有5%，因此其市场空间之大可想而知。许多企业主也都看到了这一发展机遇，纷纷扎堆。冰箱产业据不完全统计，2005~2007短短三年内，全国共诞生了100多家冰箱生产企业，品牌数逾400个。传统冰箱“四大家族”由于受到价格制约，农村市场的开拓一直缺乏深度；另外，这些品牌大多依赖于连锁卖场渠道，据统计，其销售额70%以上都来源于家电大卖场，而连锁卖场由于三四级市场预期赢利能力与其开拓成本相距甚远，致使连锁卖场迟迟没有涉足三四级市场，依赖于连锁卖场的一线品牌也就无法大规模的下乡深挖，导致三四级大多数市场份额长期以来都被二三线品牌所占据。此次“家电下乡”冰箱是最有价值的农村渠道鏖战。电视机的洗牌已差不多完成，彩电品牌认知率早已较高，冰箱面临一场鏖战。
目前，在全国只有13％~17％的消费者拥有冰箱，家电下乡政策以行政手段让一线品牌迅速进入农村市场。另外一方面，国内的冰箱企业正在扩容增产，如今年海尔就要增加产量，从600万台增加到900万台，美菱从450万台增到600万台，新飞也增加了200万台的基地。这么大的产量如何消化？扩大农村内需，抢占三四级城市销售网点也是一种解决途径。而最新的新闻报道家电下乡简化了补贴手续，能够让老百姓最快速度享受补贴。并且据称家电下乡马上扩大到十几个省。
未能在商务部“家电下乡”政策中中标的“中日”、“海佳”，短短的半个月中，代理商已经感觉到了压力。2008年末“家电下乡”工程在全国范围内正式铺开运行之后。“中日”、“海佳”将何去何从？
三：“中日”、“海佳”双品牌的难题本来双品牌运作是为了市场的区隔，但是中日电器的双品牌是历史原因。
目前中国家电企业的双品牌运作大多发生在单品牌企业的并购之后，双品牌的运作水平还处在初级的、只拥有双品牌的阶段。典型的如海信入主容声，长虹入主美菱。这种局面有着深刻的历史原因，例如中日电器的合资品牌“中日”。中国的家电品牌都是从单一产品的生产商进化而来，中国家电行业经过剧烈的整合后，在每个产品品类中都留存下这些具体品类中优秀的企业，但是，这些优秀留存的品牌基本上没有准确的品牌定位，这样的品牌并购过来的品牌也是一样没有精确的定位，未来中国家电企业的双品牌运作的当务之急就是对每一个品牌进行精确的需求区域与需求层次的定位。
双品牌运作不是一种固定的模式。双品牌运作仅仅是多品牌运作的一种初级形式，国际上更多的企业的品牌多是多品牌运作。进行双品牌运作并不像一个车子的两个轮子一样需要步调一致，因为每一个品牌都对应不同的产品类别，以及在不同类别产品中所代表的这个类别的产品层次。所以双品牌是需要分开运营行走的。双品牌运作的关键是对每个品牌所应对的产品的市场进行品牌所对应的特殊消费群的精准定位，并在日常的运营中严格按照这种定位去操作。但是现在中日电器A区域的问题就是双品牌没有严格的定位区分，除了品牌名称不同之外，其它的从产品结构、品类、层次全部是一样的。
双品牌运作存在的问题与潜在风险就是一个企业所拥有的不同品牌去争夺相同的消费群，也就是自己所拥有的品牌形成竞争冲突。在局部地区双品牌同时存在的时候，这种冲突表现的极为明显，A区域就是如此。
品牌的形成是一个过程，但任何一个具有比较长的历史的品牌不管是否主动去定位都会在市场中形成一定程度的需求与层次的定位偏向。平衡品牌冲突的最好的方法是让不同的品牌去执行有差别的战略任务，并且要严格执行这种不同品牌角色差别的规定性。单品牌运作的企业比较简单，企业所有的资源都会投放在一个品牌身上。双品牌的运作则需根据品牌定位的区别和品牌发展的战略要求去分配资源，双品牌运作并不是纸面的理论分类，它与企业的战略运行一样，背后的关键是企业资源的分配方式。
现在留给‘卫青’的难题是，中日电器的双品牌没有精准的定位，如果2个品牌定位一个高，一个低，代理商价格再做出调整，2个品牌产品规格、终端、宣传区分开来，自然就不会再出现此种情况。但是品牌要马上修改定位并且让消费者接受是不可能的。如果是一个代理商2个品牌，问题就比较简单。现在由2个代理商分头运作，同时出现在一个市场。并且这个问题公司与客户都要求马上解决。
破解于洗牌之际一：从单品牌角度思考得出的初步设想
面对A区域，如何能够在较短的时间里提升市场占有率呢？作为一个冲在第一线的操盘手，’卫青’希望通过自己的努力能够在较短的时间里提升产品的市场占有率和品牌形象。但是这往往是一个系统性的问题，说起来容易做起来难！而‘卫青’又面对的是更加复杂的情况，一个区域、一个公司、两个产品相同品牌不同的双品牌运作。为了有一个清晰可行的方案，’卫青’必须要保持一个清醒的思维空间，问题混杂在一起考虑是出不来什么好方案的。那么就假设一个单品牌运作需要什么？
第一，准确的市场定位和产品规划是重中之重！对于产品推广来说，必须要搞清楚目前的品牌形象、市场地位、产品本身以及市场推广力量而言，能够把产品做成什么程度，换句话说，就是能够让消费者看后留下什么样的印象！必须要知道那些消费群体会去了解和购买我们的产品！确定了市场定位之后，就需要去做产品规划！需要问这样几个问题： 市场上和你定位相同的品牌有哪些？
相比对方，你的产品优势在那里？劣势在那里？
它的市场占有率和你的差距如何？ 市场占有率之间的差距是有哪一块市场造成的？（那个容积段、功能段等） 问清楚以上几个问题之后，对于自身和主要竞品的优劣点就会把握的比较清楚，那么在该区域市场上应该投放哪些型号、哪些型号作为主推、同时又采用哪些策略去削弱对方的优势，就会变得一目了然了。例如，我们了解到我们在160-181L的冰箱或者4kg-5kg洗衣容量的洗衣机这个容积段上和对方的市场占有率差距较大，而这个差距主要是因为我们在这个段上的产品线较短，缺乏足够竞争力的产品，同时价格上也不占优势！那么我们采取的措施就会有很多，建议客户投放更多该容积段的产品、拿出一款该容积段的机器作为特价机、加大该容积段买增力度、加强布样、提高导购员在该容积段上的提成等或者加大我们在其他容积段上的资源支持，依靠其他容积段市场占有率的提升来抢占其市场份额！ 在这个问题上，分析完市场之后，‘卫青’发现跟竞争品牌相比，存在不少差异。于是在制定价格政策、促销活动等的时候，应该通过产品的细微差异与合理的政策组合实现针对竞争品牌的营销组合实现区域突破。第二，培养一直能打硬仗的终端销售队伍。
‘卫青’多年的营销管理生涯，使‘卫青’具备了优秀的培训能力，下一步的工作重点之一就是帮助代理商培训一支优良的终端销售队伍。在这个方面‘卫青’有丰富的实操经验及培训经验。
第三，成熟的渠道确保产品可以畅通的面对消费者！让公司的产品能够总是畅通的面对消费者！永远不要期望代理商会主动跑到公司来找你要货，除非是旺季货物紧张的时候！’卫青’需要做的是每时每刻保持代理商库存的拥堵，然后等着代理商来跟你索要政策、支持等以帮助其消化库存，如果这样话语权就会在‘卫青’这边了。要抓住机会，给代理商提出一些要求和条件，比如要求对方深入开发下面的经销网络、要求对方将公司的政策点务必输出给下级经销商等等！
同时，‘卫青’还要求代理商跟当地大连锁保持良好的合作关系。当大连锁业态在家电业越来越强大的背景下，永远不要搞僵双方的关系！需要清楚的记得你的铺借额度还有多少？距离下一个帐期还有几天，还有多少到帐期款没有结清，还有多少费用没有划账等等。只有准确掌握好每一期发货的情况，才能最好的调配每次的发货时间和发货型号、数量。在现有额度之内，最大限度的确保连锁的货源。否则优秀的导购员可能就要经常守着一堆样机感叹没有货可卖了！ 第四，尽可能多的资源投入将会助‘卫青’一臂之力！产品是武器，人员是战士，渠道就好比是战壕！当有了好的产品规划、极具凝聚力和战斗力的销售团队以及成熟的渠道网络，这个时候如果要取得一场区域战斗的胜利应该没有太大问题。但是如果想打一场持久战，想要在“对敌战斗”中取得全面的胜利，充足的“后勤补给”就显得尤为重要！合理的、更多的资源配置，将会更容易达到目标！这里就需要一套详细的可行性方案来取得公司的支持了。有了先进的“武器”、战无不胜斗志高昂的“战士”、坚固的“战壕”还有源源不断的后勤补给。做到了以上几点，’卫青’相信市场占有率将会得到稳固提升，出色的销售业绩将会指日可待！
单品牌的运作思路出来了，那么假设“中日”、“海佳”分别来自两个不同的企业，是否也会这样来运作呢？答案是肯定的：就是必需要有不同的市场定位和产品规划来运作。“中日”、“海佳”两个品牌经过代理商多年的经营，渠道基本畅通无阻，造成品牌冲突的就是品牌自身的定位模糊与双品牌一样的产品。
定位？定位？要马上解决这个问题，并且从价格、渠道、促销、产品上面不引起代理商、分销商与消费者的抵制，在现有基础上解决纠纷提升销售量该怎么做呢？
从差异化竞争入手……
（待续）
