爱华网一、序 言
随着上个世纪90年代市场化和工业化的逐步成熟，中国经济已经从短缺经济，过渡到当今商品极大丰富的过剩经济，人们逐渐明白了“工业化+市场化=过剩”的经济学道理。由于过剩导致的有效需求不旺，给许多企业带来了前所未有的压力，于是“过剩”成了悬在几乎所有企业头顶的“达摩克利之剑”。
回顾中国经济的发展历程，企业之间的竞争在经历了价格战、质量战和品牌战之后，已经进入了企业争夺市场份额的淘汰战。淘汰战比以往的竞争来得更持久、更残酷，更让人难以忍受。有的企业抱希望于加入WTO来缓解这种压力，可强大的跨国公司也要通过世界市场消化自身的过剩，全球市场同样面临过剩的竞争。因此，大部分企业已经遭遇“成长上限”，应认识到这种不景气的过剩经济是社会发展的必然，等和靠往往带来的是泡沫，是失望。
企业面临“成长上限”，在市场不景气中寻求生存和发展空间，猛然地发现事业拓展和整合成功的机会越来越少了，那种凭胆子去拓展和整合事业的时代将一去不复返了。据可靠资料和专家分析，现今新事业拓展的成功率仅有4%，就有近96%的新事业流产失败，风险之大可想而知。在淘汰战中将面临生存和发展双重压力的企业，如何理性地拓展和整合事业领域，从而使自己做强做大是当今，更是今后极为重大且严峻的课题。竞争的日趋激烈和尖端复合技术的不断革新，迫使企业必须理性地思考、拓展和整合事业领域，这就意味着要扬弃和改变过去传统、随意和经验式的拓展事业的操作方法，科学、专业和系统的方式方法必须登上事业拓展的时代舞台。
反观目前企业在拓展和整合事业领域时，大都表现出极大的随意行为：盲目投资、盲目并购、盲目上市、盲目多元化。例如有些企业，甚至原来较为优秀的国内产品经营型企业，因缺乏战略经营的理念和方法，不顾自身对事业的整合能力，吸纳并购很多陌生领域的企业，进行捆绑上市，进行资本运作，造成事业项目难以整合协调和推动，结果被ST、PT，从而陷入困境。
盲目投资、盲目扩张、捆绑上市，一方面造成企业的大而不强——核心能力不能集中整合，缺乏竞争力；另一方面造成企业的强又不好——资源配置极不合理，缺乏核心竞争力。其结果不是给企业的增长带来良性的增长，而是非良性的增长，甚至是恶性的增长。
我国著名经济学家和管理学专家杨霈庭先生曾把企业发展阶段分为四个，即合理化——把企业做好；集约化——把企业做强；集群化——把企业做大；国际化——把企业做壮。不好就不能强，不强就难以大，不大何以为壮？做好这四个字：好、强、大、壮，必须理性、科学、系统地进行战略开发和整合。
二、企业增长的基础、内涵和性质
1、企业增长的基础
自然增长：产业自身的增长所带来的增长，是无战略意识的增长。很多成长中的企业目前的发展现状，大多属于自然增长的结果，然而这种增长会随着产业的成熟而逐渐达到成长上限，甚至会有迅速衰退的可能，对此中国企业应该树立危机意识，应该对战略增长予以必要的重视。
战略增长：产业不再增长，企业通过战略导入所形成的增长。如格兰仕的发展就一种转移的战略增长（格兰仕原不是电器生产商）。众多企业面对的市场是不断成熟的市场，仅靠自然成长很难促使其持续发展，目前还很少能够意识到战略增长价值，这对企业来说是很危险的，这些企业必须通过战略变革来实现其持续发展的目的。
2、企业增长的内涵
（1）资源投入性增长与知识技术性增长
资源投入性增长：仅仅投入的是某种自然资源，其增长是具有限制性的。如石油，其本身的增长很容易受到其储量的限制。中国很多企业的增长大部分来自于资源投入性的增长，譬如原材料的投入、生产设备和土地的投入、人力的投入等，缺乏对知识技术性投入的重视。
知识技术性增长：投入是知识、智力、技术性的可转移的软性资源，该资源可使其增长无限制。如深圳华为公司的投入主要就是知识和技术，其增长级数可以在短时间内迅速扩大。而有些企业在知识技术性投入方面不大重视，譬如没有建立产品和技术的研究开发体系，在培育管理人才和营销人才方面没有给予足够的重视等等。
（2）规模增长、效益增长与价值增长
规模增长：增加设备和产量投入的增长，目前很多企业都比较重视规模和产能的扩大，甚至用规模增长单一标准来衡量企业增长，而造成大而不强。
效益增长：通过开源和节流来提高效益，通过效益实现增长，国内较为优秀的企业都比较重视效益增长。
价值增长：通过塑造企业品牌形象和实力展示，增加客户和社会对企业的信任和认可程度，在资本市场上提高企业的市场价值。国际优秀企业大都以价值增长来衡量企业增长。这是一种具有巨大潜力的增长方式，其表现是迅速地进行资本积累和实现财富迅速增长。
3、企业增长的性质
管理大师彼得·德鲁克曾一针见血地论述企业增长的性质——肌肉的增长、脂肪的增长和癌瘤的增长。作为领导者，必须分清企业增长是属于哪一类的增长，肌肉的增长是健康的增长，脂肪的增长是无害的增长，而癌瘤的增长是威胁生命的增长
良性增长：其增长对企业的长期发展有利的增长。就像人体肌肉的增长，是良性的，所以叫良性增长。对中国企业来说，其良性增长主要表现在通过知识技术性的增长来实现的增长。譬如必须通过建立研发体系，重视管理和营销人才的培育，重视学习型组织建设等。这些都是公司良性增长的基础环节，必须予以充分重视。
非良性增长：其增长对企业的长期发展无用或有害的增长。就像人体的脂肪的增长和癌瘤的增长一样，是无效或有害的增长。譬如有些公司为了包装上市，不惜代价，伤了企业长期持续发展的元气，从而使企业在上市后一度陷入困境。又如有些企业为了追求效益增长，不惜环境的污染和破坏，造成难以弥补的后果。如果企业在自身增长方面，仅仅是致力于规模的增长，很可能因为自身的产业成熟或衰退而成为多余的“脂肪”类的增长；如果企业盲目进行多元化，会因缺乏战略整合能力的多元化而丧失其基本的核心能力，很有可能是“癌瘤”的增长。
三、企业良性增长：战略开发
优秀的跨国公司，其持续成长的秘诀就是其不断进行的增长战略开发，并通过战略开发不断致力于产业升级和更新，从而保证其事业不断成长。譬如惠普公司，从普通办公用品的经营，升级到计算器、打卡机，到计算机、激光打印机，再到办公网络化工程和咨询服务，就是一个突出的典型。中国企业想持续成长，同样也必须依靠不断的战略开发来推动。
战略开发的基本步骤如下：
1、经营设想研讨，明确发展思路：企业今日的成功是因为过去把握了成功的一些关键要素，企业未来的成功要在今天把握哪些成功的不同要素？对企业进行从过去到未来的分析，目的是理清当前企业主要的经营设想，明确以后的发展思路和发展方向。
2、事业机会探索，候补领域界定：企业未来成功的事业领域是什么？对事业机会的探索，目的是围绕企业目前的事业领域和核心能力，展开未来事业发展机会的探索，并根本发展思路及本公司资源，界定公司可能的事业候补领域。
3、产业市场研究，需求趋势把握：对产业市场进行研究，目的是对所界定的候补事业领域进行特性研究，把握产业的需求与发展趋势，以找出其未来行业成功的关键要素。
4、竞争力量评估，位次策略选择：竞争是决定企业生存与发展的关键因素，对欲进入的事业领域进行竞争分析，目的通过对产业市场的研究，对主要竞争对手的竞争能力进行评估，从而制定基本的竞争战略，以确定自身最基本的游戏规则和位次策略。
5、公司资源盘点，结构配置优化：公司资源和能力是公司构建未来的基础，对本公司全部资源进行盘点分析，目的是根据公司战略方向、事业领域、产业市场状况、竞争对手情况，进行资源的重新配置，使其达到优化水平，从而在长期的竞争中获得优势地位。
6、增长战略设计，拓展事业规划：通过以上的基本探讨，对公司的增长战略方案进行全面设计，并制定可选方案和新事业拓展规划。
7、矩阵技术整合，战略清晰描述：通过对战略要素的矩阵整合，进行战略性的SWOT分析，目的是在明确公司内部的优势和劣势，外部的机会与威胁基础上，对公司的战略定位和战略规划（总体战略、发展和竞争战略、职能战略）进行体系化的清晰描述。
8、风险评估规避，脆弱对策制定：对可能采取的战略方案进行风险评估，对可能进入的新事业领域进行脆弱分析，以制定一系列规避风险、解除脆弱的一系列对策。
9、构筑发展体系，组建精英团队：战略开发并不是一次性的解决方案，而是持续性的发展体系。这就要求把企业对成长的研究开发提到经常性的企业经营活动上来，形成企业发展体系职能，而这种职能作用的发挥必须依靠打造精英团队，并通过项目管理来实现。
四、企业良性增长：战略整合
1、原领域实现战略增长
（1）资源优化型战略
原领域的优化带来的增长，即所谓“把企业做好”。主要内容：资源优化与工作改善。对于中国企业，通过导入“专业化管理”在原领域进行优化，必定是生存与发展的当务之急。
资源优化——
A、目标体系的优化配置（使命、价值观、愿景、目标、战略与规划）；
B、基础结构体系的优化配置（资金、组织、技术、市场和管理五大基本结构）； C、流程体系的优化配置（主、子工作流程体系）； D、执行体系的优化配置（以组织管理为基础，绩效管理为核心，以激励为导向的人力资源管理）。工作改善——
A、通过环境优化进行改善（以5S为主的环境改善）；
B、通过消除浪费进行改善（以JIT/TQM为主的现场管理）； C、通过流程改进进行改善（以流程设计和改进推动的改善）。（2）资源整合型战略
原领域的延伸带来的增长，即所谓“把企业做强”。主要内容：资源整合的集约化（纵向整合与横向整合）。企业如果想在原有的事业领域持续成长，必须通过探索延伸，进行资源整合的“集约化”来实现，如打造上下游产业链，或者进行产品系列的横向延伸等。
A、市场资源
——市场硬资源：销售网络、渠道、客户群、人员与广告的市场投入等； ——市场软资源：营销管理知识、策略和方法等可转移的知识型资源。B、人力资源
——人才培育资源的整合与转移，如技术类、管理类人才岗位培训与工作轮换。C、协作资源
——协作组织：战略合作伙伴，如供应商、销售代理、大客户等；政府及社会团体；智囊和咨询机构；专业技术研究所和行业协会等。D、资本资源
——富余现金、融资渠道和融资能力。E、技术资源
——技术关系图：前向复合化技术与后向精细化技术； ——技术、产品矩阵：核心技术的剥离与培育。F、形象与品牌资源
——形象资源：理念、行为与视觉整合； ——品牌资源：定位度——独特、鲜明与一致性； 知名度——影响、名声与注意力； 美誉度——信任、商誉与亲和力。
2、新领域实现增长
（1）专业化选择型战略
新领域转移带来的增长，即企业的专业化选择。有些企业所从事的产业已经日趋老化，已经没有发展潜力，或者自身的竞争力不足以在本行业内具有优势，重新选择新的产业也许是最佳的结果。譬如格兰仕选择进入电器行业，从而推动自身的迅速成长。
转移内容——
A、通过资本投资进行的转移； B、通过市场资源整合的转移； C、通过技术资源整合的转移； D、通过协作资源整合的转移。选择转移的方式：独立转移、兼并转移、协作转移。
（2）多元化扩张型战略
新领域的扩展带来的增长，即所谓的“把企业做大”。很多中国企业在实现扩张方面做了不少尝试，如原来从事商业贸易的众多企业进入房地产等，但没有通过战略开发和整合的进入往往风险较大，而且难以持续进行。战略开发和整合必须得充分考虑三个要点，即市场潜力（行业规模、成长性、竞争程度等）、进入障碍（即进入的技术和资金门坎）、投资者的兴趣（对持续投入的全力支持程度）。以下的“企业增长的战略开发和整合”就是主要针对企业新事业拓展和整合而展开的系统、科学、专业的探讨。
扩展内容——
A、相关领域的探索和进入； B、非相关领域的探索和进入。扩展要考虑的条件——
A、产业成长潜力（市场规模，成长、成熟与衰退）； B、进入的资本与技术障碍（进入门坎）； C、领导人的兴趣（持续投入的保障）； D、进入方式选择：独立投资、兼并进入、协作进入。
